O sucessor que dá certo

A proposta dos vinte e seis anos

Domingo, três e quinze da tarde, aquela conversa que se estica depois do almoço. O pai colocou a primeira dobradeira num galpão alugado há trinta e um anos; hoje a fábrica de esquadrias de alumínio emprega cento e noventa pessoas em Villa Mercedes e ele ainda assina cada compra grande.

O filho mais velho tem vinte e seis. Formou-se há catorze meses e trabalha na empresa desde que terminou o ensino médio: primeiro no depósito, depois nas compras, agora numa mesa colada à produção, sem cargo definido e com acesso a tudo.

Ele tem uma proposta. Uma multinacional de bens de consumo, fábrica em Córdoba, dezoito meses rodando por três áreas e depois se vê. Paga menos do que ele ganha hoje.

O pai escuta até o fim e não diz que não. Diz três coisas, e as três são boas:

—Aqui você vai aprender mais rápido, porque aqui você pega em tudo. Lá você vai ser um número num organograma.

—Aqui já te conhecem. Lá você começa do zero e perde dois anos.

E a terceira, que é a que encerra a conversa:

—Isto um dia vai ser seu. Para que ir aprender a empresa dos outros?

O filho fica. Ninguém tomou uma decisão ruim naquela tarde: o pai disse o que diria qualquer um que construiu alguma coisa e quer passá-la inteira, e o filho escolheu ficar perto. A carta acaba numa gaveta da mesa do pai, que é onde acabam as coisas que a gente não quer jogar fora.

(A cena é uma reconstrução composta. Daqui em diante, tudo o que leva número está medido e tem fonte.)
As fontes deste artigo foram lidas na versão disponível em agosto de 2026.

Os três fatos que o pai diz são verdadeiros: o filho vai pegar em tudo, o conhecem, e a empresa vai ser dele. O que não resistiu à medição não é nenhum dos três: é a conclusão que sai do terceiro —se isto vai ser seu, não há nada para aprender na empresa dos outros—, e é a única parte daquela conversa que ninguém discutiu.

Duas mil e quatrocentas sucessões, separadas por um único dado

A Parte 1 desta série terminou com uma medição sobre mais de cinco mil transferências de CEO: a rentabilidade operacional sobre os ativos cai pelo menos quatro pontos entre os anos anteriores e os posteriores. A média dessa amostra era de seis e meio por ano para cada cem colocados em máquinas, estoque e galpões, então quatro pontos sobre essa média deixam dois e meio. Essa é a escala do custo: de que tamanho é o buraco. Quem o produz é outra medição, e é a que apareceu em 2025. A conta da Parte 1 tem vinte anos e ninguém a desmentiu; o que apareceu em 2025 foi a localização do corte.

Irena Kustec, Charlotte Ostergaard e Amir Sasson entraram pelos registros administrativos do instituto de estatística da Noruega, que não são uma pesquisa com quem quis responder: são o registro de todos. Ali está a população inteira de empresas de controle familiar do país, quase toda de capital fechado —parecem-se muito mais com a sua do que as que aparecem nos papers—, e ali estão cerca de duas mil e quatrocentas sucessões de CEO em dez anos. Com isso fizeram o corte que a literatura não tinha feito: separaram os sucessores conforme de onde vinham ao assumir, de dentro da empresa ou de fora, e o baixo desempenho ficou inteiro de um lado.

De um lado estão os recrutados de dentro —os que já trabalhavam na empresa quando assumiram—, cerca de cinco em cada dez sucessões: assumem aos trinta e oito, sete em cada dez são filhos do CEO que está saindo, e pelo menos quarenta e cinco em cada cem não registram um único emprego fora da empresa em toda a carreira.

Do outro estão os que saíram e voltaram: saem aos vinte e seis e voltam aos trinta e seis. São duas em cada dez sucessões e rendem no mesmo nível de um CEO profissional.

As três em cada dez restantes são CEOs profissionais: a régua contra a qual se medem os outros dois.

Fica a objeção óbvia, e ela é boa: numa família há dois ou três candidatos e o melhor pode não estar ali. Os autores foram atrás dela. Compararam filhos que saíram contra filhos que não saíram, e depois apertaram ainda mais o universo: primogênitos contra primogênitos. Aí os dois grupos ocupam o mesmo lugar na família e têm a mesma chance de ser o escolhido por padrão; a única coisa que os separa é ter saído. O padrão se manteve.

Os três perfis, e de que lado cai cada um:

Contra o que se calibra um filho que nunca saiu

Um corte estatístico não explica nada sozinho. O que torna este útil é que o mecanismo se reconhece sem planilha, em qualquer empresa, inclusive na sua.

Uma pessoa que trabalhou em três empresas sabe três coisas que não se aprendem dentro de uma só. Sabe que a maneira como aqui se fecha o mês é uma maneira e não a maneira. Sabe o que é ser medido por uma régua que não negociou. E sabe quanto vale o seu trabalho num mercado onde ninguém conhece o pai dele. O herdeiro que nunca saiu não tem nenhuma das três, e não por falta de capacidade: porque nunca teve ocasião.

Falta a outra metade, que é a que quase nunca se escreve e é a que cabe a você. A sua gente também não consegue calibrá-lo. Ninguém naquela empresa jamais o avaliou sem saber de quem ele é filho: todos os retornos que ele recebeu em dez anos vieram de pessoas que se reportam a você. O resultado não é que o tenham elogiado demais. É que o dado não existe, nem para ele nem para ninguém, e no dia em que assume não há uma única avaliação limpa em toda a carreira dele.

Convém então nomear o problema com precisão, porque a palavra que se usa sempre —“profissionalizar”— aponta para o sobrenome e o que está medido aponta para outro lugar. O trabalho norueguês não separa família de não família: separa ter trabalhado fora de não ter trabalhado. Esse critério não pergunta o sobrenome, e o gerente de carreira que entrou aos vinte e três e nunca saiu tem a mesma falta de régua que o filho do dono.

Esta casa chama isso de monocultura: a empresa onde todos os que podem chegar ao topo se formaram dentro. Até onde vai o respaldo: o que está medido é o corte entre os sucessores da família; que a monocultura pese igual num gerente sem o sobrenome é critério desta casa, não um dado. A palavra nomeia a empresa e não uma pessoa, e é por isso que ela serve.

Se o problema fosse o sobrenome, não haveria como consertar. Como é o percurso, há.

O sobrenome não afunda a média

Um achado de um único país se sustenta melhor quando algo medido em outro lugar aponta para o mesmo ponto. Isso existe, está publicado e revisado por pares, e vem da maior pesquisa de práticas de gestão que existe, que pontua cada empresa em dezoito práticas concretas: como define metas, como mede, o que faz com quem rende mal. Os dados são de meados dos anos dois mil, a mesma idade da medição dinamarquesa da Parte 1.

Duas advertências antes dos números. O zero é a empresa média da amostra, e um ponto inteiro dessa escala é a distância típica entre uma empresa do montão e uma que se nota melhor gerida. E a escala mede práticas, não dinheiro: este artigo não tem com o que converter centésimos em rentabilidade, e não vai inventar.

Sobre setecentas e trinta e duas empresas, a escala ordena três situações que se encaixam uma na outra: cada uma é a anterior mais um requisito.

A primeira: as empresas cujo maior acionista é uma família caem pouco acima do zero, catorze centésimos, com uma margem de erro que não permite afirmar muito mais do que isto: a propriedade familiar não está do lado ruim da tabela.

A segunda: quando além disso o CEO é da família, a marca quase não se move —cai um centésimo— e segue acima da média. Colocar um familiar no cargo, por si só, não piora a gestão medida. Isso não contradiz nada do anterior: o trabalho norueguês também não diz que o familiar rende pior. Diz que rende pior quem nunca saiu.

E a terceira: quando esse CEO chegou ao cargo por ser o filho mais velho, a marca cai mais quarenta e um centésimos e termina vinte e oito centésimos abaixo da média. Dos três movimentos, é o único medido com precisão alta. A palavra técnica para essa regra é primogenitura.

As três são a mesma família, dona da mesma empresa, e a única coisa que muda é com que regra se escolhe quem manda. São associações, não prova de causa. O que a escala ordena de pior para melhor não são famílias: são maneiras de escolher.

Falta o dado que tira essa regra do terreno do destino: nem todos os países escolhem igual. Entre as empresas francesas e britânicas medidas, cerca de uma em cada sete usa a regra do filho mais velho; entre as alemãs e as norte-americanas, três em cada cem. Algo que varia assim entre países ricos e vizinhos não é uma lei da natureza: é um costume. A foto da região vem mais adiante e aponta para o mesmo lugar.

As três situações, postas na mesma escala:

Nove por cento menos de horas

Há mais uma coisa que distingue esse cargo, e ela aparece onde ninguém procura: a agenda. Uma equipe levantou hora a hora os diários de mais de mil CEOs da indústria de seis países. Nessa medição —que compara desempenho, não práticas— as empresas familiares rendem abaixo das não familiares. Os CEOs que são da família trabalham nove por cento menos horas que os profissionais, controlando por características do executivo e da empresa, e essa diferença responde por cerca de dezoito por cento dessa distância de desempenho. É a mesma medição com que esta casa trabalhou o tempo do número um. Não a empilhe com a anterior: aquela pontua práticas e esta compara desempenho. São réguas diferentes.

Nem o estudo nem esta casa leem esses nove por cento como falta de compromisso: é um dado de desenho do cargo. O dono-executivo tem além disso uma família dentro da empresa, um patrimônio para administrar e muitas vezes um pai no conselho com opinião formada. O cargo foi desenhado para alguém que vai colocar todas as horas, e é ocupado por alguém que estruturalmente não pode.

Três dados, e nenhum é sobre o sobrenome:

Nenhum dos três mede de quem é a empresa. Os três medem como chegou ao cargo a pessoa que a dirige.

A sucessão é um projeto de capital sem dossiê

Num investimento grande, entre a ideia aparecer e o cheque ser assinado há um trabalho de definição: estuda-se o escopo, comparam-se alternativas, estimam-se os custos com uma margem declarada e só então o comitê decide. Em projetos de capital isso tem nome —front-end loading— e pulá-lo é a maneira mais cara de começar. A sucessão é uma decisão desse tamanho e a única que costuma ser resolvida sem alternativas comparadas, sem critérios escritos e sem data. Os quatro passos que seguem são o dossiê que falta.

Primeiro, a data, e que não seja a saúde de ninguém a fixá-la. A primeira coisa a escrever não é o nome: é o ano. Uma data provisória, revisável, por escrito e conhecida por quem decide. Sem data não há processo, há expectativa, e a expectativa se administra sozinha e mal.

Segundo, a experiência externa, com o seu piso. O perfil dos que deram certo é de dez anos fora. Esta casa não propõe dez: propõe um piso praticável de dois a cinco anos em outra empresa, com um chefe que não conheça a família e uma avaliação escrita por alguém que não deve nada a ninguém. Esse piso não está medido, é critério desta casa; o que está medido é a direção.

A objeção aparece sempre e é sensata: se sair, não volta. O risco é real e se administra como qualquer outro: data de volta e condição de volta, escritas antes de ele sair. Um filho que sai sem data é uma aposta; com data, é um plano de formação com duas assinaturas.

Terceiro, os critérios escritos, antes de olhar para qualquer candidato. Isto é contratar para o cargo mais importante da sua empresa, e o que a evidência diz sobre como se contrata bem não muda porque o candidato dorme na sua casa. O que precisa saber fazer quem ocupar o cargo, em uma lauda, antes de saber quem vai ganhar. E ao menos um candidato comparado que não leve o sobrenome: a comparação não está ali para escolher outro, está para produzir os critérios.

Quarto, o governo que sobrevive ao fundador.

4a. Quem pode dizer não a ele. É preciso alguém sem dependência econômica da família e com mandato escrito para dizer não ao sucessor. Se há conselho, é um conselheiro; se não há —e na maioria das empresas desse tamanho não há—, o requisito não é montar um do dia para a noite: é que essa pessoa exista, com o mandato por escrito, ainda que se sente três vezes por ano. É preciso um protocolo familiar: quem pode trabalhar na empresa, com que requisitos e quem o avalia. Na Argentina ele tem, desde 2015, figura legal própria, e um limite que convém conhecer antes: não pode passar por cima da legítima dos herdeiros. Isso se confere com um advogado de sucessões.

4b. O que se transfere e quando. E como o número um que vem vai colocar menos horas que um contratado, a lista de que decisões deixam de precisar da assinatura dele. A transferência vai partida: assinatura, presidência e propriedade não mudam de mãos no mesmo dia.

As quatro estações, com quem assina cada uma:

As duas portas

Fica a pergunta que este artigo deve desde o primeiro parágrafo: o que acontece se, feito tudo isso, o candidato da família não for a melhor opção. A profissionalização é apresentada ao dono como uma derrota, como entregar a empresa a um estranho. Não é o que diz a evidência: um CEO contratado, com a família na propriedade e na presidência, também é continuidade familiar. Muda quem executa, não quem é dono nem quem define o rumo.

Essa porta tem uma armadilha. Sobre mais de mil e seiscentas nomeações de CEO em empresas familiares de capital aberto no mundo todo, o fluxo dominante vai para a gestão profissional, mas acontece mais por promoção interna do que por busca fora. Esse trabalho não compara desempenho, então o que vem a seguir é conclusão desta casa: se o corte que importa é ter trabalhado fora, promover quem entrou jovem e nunca saiu não muda a escola de ninguém. É a mesma monocultura com outro sobrenome.

Do mesmo trabalho sai um dado que baixa o preço do gesto: o mercado não paga prêmio por profissionalizar nem castiga por voltar a colocar um familiar: a ação se move quase igual —e pouco— nos dois casos. Ninguém vai aplaudir o seu organograma; o que se paga é o resultado. Isso sai de um post de blog, não de um paper.

E uma foto da região, porque a esta altura a objeção é que aqui funciona diferente. Entre as cento e cinquenta e cinco maiores empresas familiares da América Latina com dados de 2014, o Chile é o país com menos CEOs da família: um em cada quatro. A explicação vem dos próprios autores e não é cultural: o Chile tem a maior capitalização de bolsa sobre produto da amostra e proíbe por norma que o presidente do conselho seja também CEO. Uma regra, não um temperamento.

Os dois caminhos, com o que cada um exige:

O que vai ser dito na mesa

Nada disso se decide sozinho. Decide-se numa mesa onde há sócios, irmãos, um contador de trinta anos de casa e, com frequência, a geração que sai sentada em frente. Ali vão aparecer quatro frases razoáveis: qualquer um de nós as diria, e de fato as dissemos. Cada uma tem uma metade verdadeira e difícil de discutir, e de cada uma a medição tira a outra metade. Nenhuma se responde com uma opinião: respondem-se com documentos de uma lauda que quase nunca existem.

Cada frase é a metade de um argumento. A outra metade não é dita em voz alta, e é a que decide.

Perguntas para segunda-feira

Sete perguntas, e nenhuma precisa de uma consultoria. As três primeiras você já tem, sentado onde está.

Na conversa de domingo em Villa Mercedes o pai não errou nos fatos: o filho pegou em tudo, o conheceram, e a empresa vai ser dele. Errou numa única coisa, e ela nem é evidente. Aprender a empresa dos outros não era perder dois anos num negócio alheio: era conseguir a única coisa que a empresa dele não pode dar a ninguém que fique dentro, uma régua que não foi escrita pelo pai.

Se o seu sucessor tem vinte e seis, isto se resolve com uma conversa e uma passagem. Se tem trinta e quatro e já está dez anos dentro, custa mais: dois ou três anos fora quando ele já tem filhos e salário feito, ou —se isso não vai acontecer— uma avaliação externa formal, um chefe que não seja você durante um tempo e alguém com mandato para dizer não a ele. Se tem quarenta e cinco e a assinatura já foi transferida, o que resta não é formação: é governo.

Com isto a série se encerra. A Parte 1 desmontou o número que se cita há quarenta anos para anunciar que as empresas familiares estão condenadas, e mostrou que o custo real está em outro lugar. Esta mostra que esse custo tem uma única variável grande dentro, e que a variável é um percurso, não um sobrenome. A empresa familiar não está condenada pela sua forma de propriedade nem abençoada por ela: está mais bem servida por um processo do que por uma fé. A monocultura se conserta com uma decisão que se toma dez anos antes de ser necessária, e essa decisão hoje está sendo tomada por alguém, na sua empresa, sem saber que a está tomando.