Eu soube em cinco minutos
Nove e quarenta de uma terça-feira, sala de reuniões de uma empresa de quatrocentas pessoas em Vicente López, na Grande Buenos Aires. Quarta entrevista para a vaga de gerente de Operações; a agenda diz quarenta e cinco minutos. Dura setenta.
Lá dentro são três: o diretor industrial, a responsável por Recursos Humanos e o candidato. Fala-se de um chefe em comum e do trânsito. No minuto cinquenta aparecem as duas primeiras perguntas sobre a fábrica. Ninguém anota. Sobre a mesa, três cafés e um currículo com uma única marca à mão: um círculo em volta do nome de uma empresa.
O diretor sai primeiro e espera no corredor para falar:
—Esse aí é o cara. Eu soube em cinco minutos.
Ninguém discute. A responsável por Recursos Humanos tinha preparado uma grade de perguntas e não usou nenhuma: a conversa foi para outro lado e lhe pareceu feio interrompê-la. O candidato entra no mês seguinte e vai embora em sete meses; na saída aparece a palavra "encaixe".
Nada disso é uma falha do processo: é o processo. A mesma empresa tem manual da qualidade e duas assinaturas para um adiantamento de salário; para escolher quem vai tocar a fábrica, setenta minutos de conversa e um círculo à mão.
(A cena é uma reconstrução composta. Daqui em diante, tudo o que leva número está medido e tem fonte.)
A frase tem uma defesa razoável: vinte anos entrevistando têm de ter ensinado alguma coisa. Mas ensinam só se alguém acompanhar como cada uma terminou, e ninguém acompanha: decidir sem medir o resultado não produz perícia, produz confiança sem precisão.
Um aviso: nenhuma das quatro medições que seguem foi feita sobre um dono argentino escolhendo o gerente da sua fábrica. O que viaja não é o resultado, e sim o mecanismo.
Em 2013, três pesquisadores montaram o experimento que põe a frase à prova. É bastante cruel.
As respostas ao acaso
A tarefa era concreta e verificável: prever que média outro estudante ia tirar no semestre seguinte. Quem previa eram estudantes também, do lado da mesa que interessa a você: o do entrevistador. Tinham a média anterior dessa pessoa —dado duro da ficha— e vinte minutos de conversa.
Houve três versões: uma com perguntas de sim ou não, outra com perguntas livres, e uma terceira igual à primeira, de sim ou não, exceto por algo que o entrevistador nunca soube: do outro lado tinham recebido uma instrução secreta.
A entrevista tinha um corte aos dez minutos. Dali em diante, na terceira versão, o entrevistado deixava de escutar a pergunta e respondia sim ou não segundo uma regra mecânica sobre as letras das duas últimas palavras que tinha ouvido: uma moeda disfarçada, que se executa em um segundo e não deixa padrão. (A regra literal, na referência 1.) Você pergunta se ele fez uma prova difícil, o outro diz que sim, e você constrói sentido com isso: construir sentido é o que um entrevistador faz.
Dá para perceber? Os autores gravaram dezesseis dessas entrevistas e as mostraram a sessenta e quatro pessoas de fora. Das trinta e duas vezes em que alguém assistiu a uma entrevista fraudada, dezenove foram dadas como genuínas: só treze pescaram o truque. Jogando uma moeda, metade teria sido detectada; com toda a atenção voltada para isso, menos.
E a confiança não se mexeu: perguntados numa escala de 1 a 4 o quanto conseguiam inferir sobre a pessoa, os três grupos saíram igualmente convencidos.
Falta o número que carrega o argumento. Antes, dez segundos de tradução, porque este número volta cinco vezes: quando se mede um método de seleção, o resultado é uma correlação, o quanto o que se previu se parece com o que a pessoa depois fez. Vai de 0, jogar uma moeda, a 1, adivinhar perfeito. No trabalho real, nenhum método de seleção chega a 0,60; neste experimento de laboratório —prever uma nota tendo a nota anterior— a pontaria começa mais alto, então os números que seguem vão superar essa régua sem contradizê-la: jogam um jogo mais fácil.
Cada participante previu a média de várias pessoas: umas ele entrevistou, outras avaliou só com a ficha. Com a ficha sozinha, a pontaria dele foi 0,61; com a ficha mais os vinte minutos de conversa, 0,31. Mesmos dados, mesmas pessoas, metade da pontaria. E esse 0,31 junta as três versões, incluídas as conversas sinceras: não é preciso fraudar nada.
Resta uma defesa: a de que uma pessoa perdeu para uma fórmula. Desmonta-a o 0,61 contra o 0,31: as mesmas pessoas, com e sem conversa. O 0,65 é só a régua: com a média anterior usada como está, sem ninguém na sala, a pontaria teria sido essa.
Leia devagar. Quem conversou tinha a média anterior na mesma ficha, e ainda por cima uma conversa. Terminou acertando menos que a ficha sozinha. A isso se chama efeito diluição: a entrevista não acrescenta ruído ao lado da informação boa, ela come o lugar dela.
Falta o arremate. A outro grupo, de cento e sessenta e nove pessoas, descreveu-se o experimento inteiro e pediu-se que ordenassem as opções: 57% colocaram a entrevista fraudada acima de não ter nenhuma.
Os que contratam para viver
Aqui alguém levanta a mão: eram estudantes, e o que previam era uma nota. Um gerente com vinte anos de ofício não entrevista assim.
É a objeção correta e há uma medição que a responde. Três pesquisadores reuniram 132 pessoas com responsabilidade real sobre decisões de contratação, de 39 anos em média, que se autoavaliaram em 4,6 de 6 em experiência. Essa autoavaliação não é uma credencial, e por isso serve: é o mesmo certificado que você tem sobre o seu próprio olho. (Decisores norte-americanos entre duas fichas, não donos argentinos.)
A tarefa eram dez pares de candidatos reais de uma companhia aérea: escolher qual ia render mais. Jogando uma moeda acerta-se 50%. Com as pontuações dos testes da ficha, acertaram 69%. Acrescentando uma entrevista livre —sem perguntas fixas, sem rubrica, a que todo mundo faz—, 62%.
A confiança se mexeu ao contrário: esse é o achado. Na mesma escala dos acertos: com os testes sozinhos disseram estar seguros em 74 de cada 100 escolhas e acertaram 69; acrescentando a entrevista disseram 78 e acertaram 62. A distância entre o seguro e o acertado quase triplicou: de 0,06 para 0,17 nas casas decimais finas do paper. Os autores: as entrevistas não estruturadas "não só não ajudam as decisões de seleção: podem prejudicá-las".
Pare nesse 69 contra 62: são acertos a cada cem, o único lugar onde os números falam a língua em que você decide. Sete em cada cem escolhas que viram do avesso parece pouco; passe para a sua escala: com três buscas de gerente por ano, é uma contratação ruim a mais a cada cinco anos, e cada uma custa —entre rescisão e rampa do substituto— uns seis meses de salário. A conversa livre não é de graça: tem tarifa, e essa é a conta que transforma este texto em dinheiro. Faça-a com os seus números.
A tabela que todo mundo cita ficou velha em 2022
Por que o julgamento livre continua sendo o método padrão? Scott Highhouse atribuiu isso, em 2008, ao fato de a gente se comparar com os 100% e não com a moeda —sete pontos de acerto parecem pouco— e a que quase ninguém tem em dia a lista do que de fato prevê.
Essa lista circula no LinkedIn, em todo curso de Recursos Humanos e em quase toda proposta de assessment. Ordena os métodos pelo quanto cada um antecipa o desempenho posterior no cargo, na escala de correlação da seção anterior. É de Schmidt e Hunter, 1998, e o que ficou gravado é que a inteligência geral manda, com 0,51 —o que se lembra, não o mais alto: esse era work samples, 0,54.
O que foi corrigido é um problema de aritmética com nome técnico, e convém contá-lo primeiro sem o nome. Você só vê como rende a gente que contratou, e quem entrou se parece entre si, então portas adentro qualquer método parece prever menos do que prevê. Para compensar, os pesquisadores somam uma correção. Chama-se correção por restrição de amplitude, e Sackett, Zhang, Berry e Lievens mostraram que ela vinha sendo aplicada em excesso. Refizeram as contas: dos dez métodos da figura, nove caíram.
Na lista refeita, no topo ficou a entrevista estruturada.
Estruturada quer dizer três coisas, nenhuma cara: as mesmas perguntas para todos, uma rubrica escrita antes de conhecer ninguém, e cada entrevistador pontuando por conta própria. O final deste texto é como se monta.
Aqui a manchete fácil mente, então vai a subtração completa. A entrevista estruturada, que em 1998 empatava com a capacidade cognitiva em 0,51, caiu para 0,42. Não é que tenha melhorado: caíram quase todas, incluída a cognitiva, que despencou para 0,31. Começava no alto e aguentou a correção. (Os testes que ganharam da conversa livre no estudo de Kausel são desta família: contra a livre ganham, contra a estruturada perdem.)
No outro extremo caiu a entrevista não estruturada, a conversa livre de Vicente López: 0,19, média entre contextos muito diferentes. Nos 10% mais desfavoráveis —a borda do intervalo que os autores reportam— é −0,01: ali não prevê nada, ou prevê ao contrário.
E há mais uma coisa nessa tabela, que ordena tudo o que vem a seguir. "Me mostre como você faz o trabalho" ganha de "me conte como você é": os quatro preditores mais fortes —entrevista estruturada, conhecimento do cargo, biodata (histórico de condutas passadas, pontuado) e amostras de trabalho— medem algo específico do cargo, não um traço geral. Wernimont e Campbell chamaram isso, em 1968, de sinal contra amostra.
Volte a Vicente López. O círculo em volta do nome de uma empresa é um sinal: diz de onde a pessoa vem. Ninguém lhe pediu uma amostra —como se levanta uma fábrica numa segunda-feira com duas faltas e um pedido atrasado—, que é o que a tabela nova põe no topo.
O que se discute, e o que ninguém discute. Em 2023 outro grupo impugnou o critério de Sackett para não corrigir quando o teste é aplicado a gente que já trabalha na empresa. A briga é sobre a capacidade cognitiva: quanto aquele 0,51 caiu de verdade. Sobre a entrevista não há disputa — nenhum dos dois lados discute que a estruturada ganha da livre. Briga-se pelo número grande enquanto a ordenação que serve a você na segunda-feira já está fora de debate.
Três subtrações, e sempre na mesma direção. A primeira das três é assinada por Edgar Kausel a partir da Universidade Católica do Chile —a ciência que desmonta o "eu percebo na hora" também se escreve aqui— e se repetiu num segundo grupo independente de 70 pessoas, com o mesmo padrão: 72% contra 63%.
Até aqui, o que prevê melhor. Falta a outra metade: o que acontece quando quem decide tem o prognóstico sobre a mesa e escolhe outra coisa.
Quando o gerente ganha do sistema
O gerente entra com duas pastas. "O sistema diz que o melhor é este, mas eu fico com o outro." O dono confia. Ninguém leva a conta de quantas vezes aconteceu nem de como terminou. Alguém levou.
Três economistas acompanharam 15 empresas de serviços que implantaram um teste —verde, amarelo ou vermelho para cada candidato— loja por loja, não todas de uma vez: enquanto umas lojas já o usavam, outras da mesma empresa ainda não — e é essa diferença que permite isolar o efeito do teste. São 400.000 candidatos e 91.000 contratações em cargos de baixa qualificação, e a qualidade se mede por quanto a pessoa dura, não pelo desempenho dela.
Quando o teste entrou, o emprego durou 25% mais.
Depois mediram a cena das duas pastas: cada vez que um gerente contratou um amarelo havendo um verde livre, ou um vermelho por cima de um amarelo. A esse ato —pular a ordem que o teste propõe— deram nome e conta: exceção. Com isso montaram duas empresas de laboratório, uma com os gerentes que quase nunca pulam o teste e outra com os que o pulam sempre: na primeira, as pessoas ficam cerca de 15% mais.
Falta a defesa clássica: sim, duram menos, mas enquanto estão rendem mais. Os autores a procuraram na produção diária por hora e não a encontraram —ausência de evidência a favor da exceção, não evidência de que renda menos—. O faro teve a sua oportunidade e não se apresentou: a figura que segue é um custo medido ao lado de um benefício ausente.
Na empresa média argentina, pular a ordem não é excepcional: é o procedimento, porque quem entrevista é o dono e ninguém revisa o veredicto dele. A exceção não é o inimigo; o problema é que aqui ela não deixa rastro: no estudo deu para medir porque cada uma ficava registrada, na sua empresa não.
A estrutura mínima viável
Nada disso recomenda parar de entrevistar: a estruturada ficou em primeiro. O que não funciona é fazê-la em liberdade. A isso chamamos, na 32sur, A Grade —seis movimentos; os tempos e limiares estão na ficha do final—.
Um: definir. Antes do anúncio, as três ou quatro coisas que a pessoa tem que saber fazer, em verbos, escritas por quem vai sofrer se ela falhar.
Dois: escrever as perguntas. As mesmas para todos: se a um você perguntou pela pior semana dele e ao outro não, você não tem duas medições, tem duas conversas.
Três: pedir uma amostra. Um problema real da empresa, o mesmo para todos os finalistas: "me mostre como você faz o trabalho" convertido em etapa.
Quatro: a rubrica. Três níveis com um exemplo escrito, redigidos antes de entrevistar qualquer pessoa. É o que transforma uma conversa em uma medição.
Cinco: pontuar em separado. Cada um entrega a sua planilha antes de que se fale do candidato, e quem decide entrega a sua primeiro: se opina antes, o que vier depois não é informação, são ecos. É o que faltou em Vicente López: a responsável por Recursos Humanos tinha as perguntas escritas e não as usou para não interromper a conversa do diretor.
Seis: deliberar no final. Discutem-se as diferenças grandes: um 3 contra um 1 na mesma pergunta é a conversa que é preciso ter.
E se você entrevista sozinho. É o caso mais frequente, e o que nenhuma medição cobre. Escreva a sua nota antes de sair da sala: o que ali se protege é a sua própria opinião de dez minutos atrás. E some um entrevistador que não se reporte a você. O teto foi posto por uma análise interna do Google —quatro entrevistas, 86% de confiança; uma única empresa, sem revisão por pares: regra de bolso—; o piso pomos nós, sem medição: dois.
E esse 0,42 é uma média: entre contextos varia com um desvio de quase 0,20 —dispersão, não pontaria—. Por isso nenhum método substitui medir o próprio: a pergunta 6 do fechamento.
Contra o efeito diluição da abertura há um único antídoto: a entrevista se soma à ficha, não a substitui. Se a conversa apagou o que você sabia antes de entrar, o problema não foi o candidato.
Em outros países, não fazer isso se explica por falta de dados, de escala ou de orçamento. Aqui não: perguntas iguais para todos, uma amostra do trabalho real, uma rubrica de uma página e uma planilha não custam dinheiro. Custam uma reunião.
As quatro frases que aparecem sempre
Vão aparecer assim que você propuser qualquer um dos seis movimentos. As quatro são verdadeiras até a metade, e essa metade as mantém vivas.
| A frase que se diz | O que foi medido | Com o que você fica |
|---|---|---|
| "A entrevista é onde você de verdade conhece alguém" | A ficha sozinha previu 0,65; a ficha mais a conversa, 0,31 (Dana e outros, 2013) | Conhecer, conhece. O que conhece não antecipa como a pessoa vai trabalhar. |
| "Eu tenho olho: faço isso há vinte anos" | 69% de acertos com os testes; 62% acrescentando a conversa livre (Kausel e outros, 2016) | A pontaria não melhora com os anos. A segurança sim. |
| "Então é preciso parar de entrevistar e usar testes" | 0,42: a entrevista estruturada é hoje o procedimento mais bem ranqueado (Sackett e outros, 2022) | Ao contrário: bem feita, é o melhor que existe. |
| "Eu uso o sistema, mas se o candidato vale a pena eu pulo" | Os contratados contra a ordem do teste duram menos, sem evidência de que rendam mais (Hoffman e outros, 2018) | Pular o teste tem um preço medido. A vantagem que o justificaria não apareceu. |
A metade verdadeira é a que faz a frase sobreviver.
Perguntas para segunda-feira
As cinco primeiras não exigem abrir nada. Se para começar for preciso montar um sistema, ninguém começa.
Cinco de memória, duas que levam tempo
- As perguntas da sua última entrevista: você conseguiria escrevê-las agora? Quais delas você fez também ao outro finalista? Se for "nenhuma", você comparou duas pessoas com informação diferente.
- Quando quem contratou erra, quem paga o custo? Essa pessoa estava na sala quando se decidiu?
- Das suas últimas dez contratações, em quantas a decisão já estava tomada antes de terminar a primeira entrevista? Basta saber se é duas ou se é oito.
- Para a vaga que abre no mês que vem, escreva você sozinho, agora, as três coisas que a pessoa tem que saber fazer aos seis meses. Em verbos. Se em cinco minutos não sair nenhuma, você já sabe como vai ser a reunião.
- O último que você contratou: quantos o entrevistaram, e quantos escreveram uma nota antes de falar com os demais? Se for zero, não é repreensão: é o ponto de partida de todo mundo.
E duas que não se respondem hoje:
- Pegue as contratações dos últimos dois anos e conte quantas continuam aos doze meses. Esse é o seu número base —nenhuma medição deste texto foi feita sobre a sua empresa, esta sim— e a única coisa que deixa rastro do que hoje não deixa: quantas vezes se foi contra a ficha, e como terminou.
- Nas próximas três buscas, faça as mesmas perguntas a todos, entregue a mesma amostra de trabalho a todos os finalistas e que cada um escreva a sua nota antes da discussão. Aos seis meses compare essas três contra as três anteriores: continuam, e fazem as três coisas da pergunta 4?
O gerente de Operações durou sete meses. "Encaixe" é a palavra que se usa quando ninguém escreveu de antemão o que era preciso saber fazer. A grade que a responsável por Recursos Humanos preparou naquela manhã continua numa pasta: escrever as perguntas antes de entrar era, sem que ninguém soubesse, o segundo movimento de A Grade — órfão, porque o primeiro, definir o que era preciso saber fazer, nunca aconteceu. O mais valioso que havia em cima daquela mesa, mais do que os três cafés e bem mais do que o círculo.
Ao diretor industrial ninguém nunca disse que ele tinha se enganado, e a rigor ele não se enganou: gostou do candidato, e tinha razão, gostava dele. Ninguém voltou a olhar a ficha de quem foi embora. A busca do substituto foi aberta por ele, um mês depois, e a primeira entrevista voltou a durar setenta minutos. Ninguém anotou nada — e anotar, não o café nem o círculo, era a única coisa que faltava.
A frase do corredor tem uma tradução honesta e mais útil: em cinco minutos eu soube que gostei dele. É informação real, e confundi-la com outra coisa se paga em meses de salário.
A única coisa que ela não é, é uma previsão.
Vai abrir uma busca de gerente no mês que vem?
Tudo isso você pode fazer sozinho, e quem menos pode é quem decide: o passo-chave é que ele entregue a sua nota primeiro, e ninguém de dentro vai pedir isso a ele. A 32sur senta noventa minutos com as pessoas que vão entrevistar, sobre a vaga que você abre, e dali saem o perfil em verbos, as perguntas com a sua rubrica, a amostra e a planilha. Vamos conversar.
Referências
- Dana, J., Dawes, R. e Peterson, N., "Belief in the Unstructured Interview: The Persistence of an Illusion", Judgment and Decision Making, 8(5), 2013, pp. 512-520 — o experimento que abre este artigo. Estudo 1: três condições, todas com entrevista de vinte minutos (duas delas restritas a perguntas fechadas). A regra literal da condição ao acaso, que o corpo do artigo resume como "uma regra mecânica sobre as letras": a partir da pausa do minuto dez, o entrevistado pegava as duas últimas palavras de cada pergunta e respondia que sim se as iniciais delas caíssem no mesmo grupo do alfabeto, e que não se caíssem em grupos diferentes; não se aplicava desde o início da entrevista. Validade da média anterior usada sozinha, r = 0,65; previsões com entrevista, r = 0,31; previsões dos mesmos participantes sem entrevista, r = 0,61. Confiança declarada numa escala de 1 a 4: 2,85 na condição ao acaso, 2,72 na de perguntas fechadas com respostas verdadeiras e 2,80 na de perguntas livres, sem diferenças significativas. Estudo 2: 16 entrevistas gravadas e mostradas a 64 pessoas que não tinham estado na sala; 19 das 32 exibições de uma entrevista ao acaso foram julgadas genuínas e nas outras 13 o truque foi pescado. Estudo 3: 169 pessoas diferentes ordenaram as opções descritas e 57% colocaram a entrevista ao acaso acima de não ter nenhuma. As correlações desagregadas por condição que o paper reporta não são usadas aqui: são subamostras pequenas demais.
- Kausel, E. E., Culbertson, S. S. e Madrid, H. P., "Overconfidence in Personnel Selection: When and Why Unstructured Interview Information Can Hurt Hiring Decisions", Organizational Behavior and Human Decision Processes, 137, 2016, pp. 27-44 — a medição sobre pessoas com responsabilidade real em decisões de contratação, não estudantes: 132 participantes de 39 anos em média e 4,6 de 6 de experiência autoavaliada, dos quais 21% se declararam "extremamente experientes". A tarefa foi de escolha forçada entre pares de candidatos reais de uma companhia aérea, com o que o piso do acaso é 50%: 69% de acertos com testes contra 62% acrescentando entrevista não estruturada; confiança de 0,74 para 0,78; viés de excesso de confiança de 0,06 para 0,17 (Tabela 4); e uma segunda amostra independente de 70 pessoas com o mesmo padrão (72% contra 63%). O autor principal assina a partir da Pontifícia Universidade Católica do Chile e da Universidade do Chile. Dos 132 participantes, 42 foram recrutados numa feira de empregos de uma universidade do meio-oeste dos Estados Unidos e 90 por amostragem em bola de neve através de 35 alunos de um curso de MBA; os autores não encontraram diferenças significativas entre subamostras.
- Sackett, P. R., Zhang, C., Berry, C. M. e Lievens, F., "Revisiting Meta-Analytic Estimates of Validity in Personnel Selection: Addressing Systematic Overcorrection for Restriction of Range", Journal of Applied Psychology, 107(11), 2022, pp. 2040-2068 — a coluna vertebral do artigo: a maioria dos procedimentos mais bem ranqueados perde entre 0,10 e 0,20 pontos de validade média ao corrigir a sobrecorreção por restrição de amplitude. Os dez métodos da figura 2, com os seus valores de 1998 (Schmidt e Hunter) e de 2022 (Sackett et al.):
Nove dos dez caem e a biodata de chave empírica sobe. Os quatro últimos —integridade, assessment centers, conscienciosidade e anos de experiência— são os que a figura 2 agrupa em cinza sem rótulo individual. A entrevista estruturada fica como o procedimento mais bem ranqueado (0,42, com desvio de 0,19 entre contextos) e a entrevista não estruturada cai para 0,19, com um piso de −0,01 no intervalo de credibilidade de 80%, ou seja, nos 10% de contextos mais desfavoráveis. O quinto lugar da lista nova é um empate entre capacidade cognitiva e testes de integridade, ambos em 0,31, e os autores o assinalam expressamente. A média dos cinco melhores métodos passa de 0,49 em 1998 para 0,37 em 2022. Daí sai também o padrão que ordena todo o artigo: os quatro preditores mais fortes são medidas específicas do cargo, não traços psicológicos gerais.Método 1998 2022 Entrevista estruturada 0,51 0,42 Testes de conhecimento do cargo 0,48 0,40 Biodata de chave empírica 0,35 0,38 Work samples (amostras de trabalho) 0,54 0,33 Capacidade cognitiva geral 0,51 0,31 Testes de integridade 0,41 0,31 Assessment centers 0,37 0,29 Conscienciosidade (conscientiousness) 0,31 0,19 Entrevista não estruturada 0,38 0,19 Anos de experiência 0,18 0,07 - Schmidt, F. L. e Hunter, J. E., "The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology: Practical and Theoretical Implications of 85 Years of Research Findings", Psychological Bulletin, 124(2), 1998, pp. 262-274 — a tabela que ainda circula em cursos e apresentações da região, e a coluna do "antes" da figura 2 deste artigo.
- Hoffman, M., Kahn, L. B. e Li, D., "Discretion in Hiring", The Quarterly Journal of Economics, 133(2), 2018, pp. 765-800 — o que acontece quando o gerente contrata contra a recomendação do teste: 15 empresas, 400.000 candidatos, 91.000 contratações e 445 gerentes. O teste classificava 48% dos candidatos em verde e 32% em amarelo, e foi implantado de forma escalonada entre os estabelecimentos de cada empresa; é esse escalonamento que permite identificar o efeito. A duração completa do emprego sobe pouco mais de 25% com a sua introdução (0,23 pontos logarítmicos), com +6 pontos percentuais na probabilidade de chegar aos 6 meses e +7,5 na de chegar aos 12. Uma empresa formada por gerentes do percentil 10 de taxa de exceções teria durações cerca de 15% mais longas que uma do percentil 90; são duas empresas hipotéticas construídas pelos autores, não duas empresas observadas. Examinando a produção diária por hora, os autores não encontram evidência de que as exceções se associem a maior produtividade. São cargos de baixa qualificação em serviços e a medida de qualidade é a permanência.
- Highhouse, S., "Stubborn Reliance on Intuition and Subjectivity in Employee Selection", Industrial and Organizational Psychology, 1(3), 2008, pp. 333-342 — as duas crenças implícitas que explicam por que um método melhor não é adotado: a de que é alcançável uma precisão quase perfeita, e o mito de que a capacidade de prever o comportamento humano melhora com a experiência. Numa nota de rodapé cita três casos —Meyer (1956), Huse (1962) e Borneman e coautores (2007)— em que os testes sozinhos previram melhor do que os testes somados ao julgamento do especialista, e adverte que a comparação foi feita poucas vezes de forma explícita. A pesquisa com profissionais de Recursos Humanos que o artigo menciona é descrita pelo próprio Highhouse como ainda não publicada: não é citada aqui com números.
- Oh, I.-S., Le, H. e Roth, P. L., "Revisiting Sackett et al.'s (2022) Rationale Behind Their Recommendation Against Correcting for Range Restriction in Concurrent Validation Studies", Journal of Applied Psychology, 108(8), 2023, pp. 1300-1310; as réplicas da equipe de Sackett do mesmo ano nessa revista e em Industrial and Organizational Psychology, 16, pp. 371-377; e Oh, I.-S., Mendoza, J. L. e Le, H., "To correct or not to correct for range restriction, that is the question", Industrial and Organizational Psychology, 16(3), 2023, pp. 322-327 — a controvérsia aberta sobre quanto corrigir por restrição de amplitude. O que o quadro chama de "não corrigir quando o teste é aplicado a gente que já trabalha na empresa" é o que a literatura chama de validação concorrente. O desacordo se concentra na capacidade cognitiva; a ordem relativa entre entrevista estruturada e não estruturada não está em disputa entre as partes. Se projetarem para você uma das duas tabelas como palavra final, a pergunta útil é o que diz a outra.
- Bock, L., Work Rules!, Twelve, 2015 — a "regra de quatro" da análise interna do Google atribuída a Todd Carlisle: com quatro entrevistas basta para decidir com 86% de confiança se é preciso contratar a pessoa, e cada entrevistador adicional soma cerca de um ponto de poder preditivo. É análise interna de uma única empresa, sem revisão por pares nem replicação pública: usa-se aqui como regra prática, não como evidência.
- Wernimont, P. F. e Campbell, J. P., "Signs, Samples, and Criteria", Journal of Applied Psychology, 52(5), 1968, pp. 372-376 — a distinção entre sinal e amostra que Sackett e coautores recuperam para interpretar por que os melhores preditores são os específicos do cargo.