O cartaz da quinta semana
Haifa, 1998. Dez creches particulares, vinte semanas e um problema que qualquer um reconhece: há pais que chegam atrasados para buscar as crianças, e quando isso acontece alguém tem de ficar. Esse alguém é sempre a mesma pessoa: uma professora que já terminou o expediente, esperando na porta com uma criança que também quer ir embora.
Durante as quatro primeiras semanas não acontece nada diferente. Dois pesquisadores contam, semana a semana e centro a centro, quantos pais chegam atrasados. Não fazem nada além de contar.
Na quinta semana, seis dessas dez creches —sorteadas, não escolhidas— amanhecem com um cartaz na porta: quem chegar dez minutos atrasado ou mais paga uma multa, por criança. A família com dois filhos paga duas vezes. As outras quatro não têm cartaz e seguem igual: são o ponto de comparação.
A multa é baixa, e dá para ver que a pensaram baixa: equivale a menos de um por cento do que essa família paga por mês de creche, e a menos do que custa uma hora de babá naquela cidade. Ao lado de outras multas israelenses de 1998 fica ainda menor: passar num sinal vermelho dirigindo custava cem vezes isso.
E há um detalhe que o paper informa numa única linha, sem sublinhar. Quem cobra a multa é a dona da creche. A professora que fica esperando não recebe nada.
Antes de contar o que aconteceu, um inventário. No regulamento da sua empresa, escritas em momentos diferentes, por gente diferente e sem que ninguém as tenha lido nunca juntas, há frases desta família: bônus por assiduidade, desconto por atraso, prêmio por indicar um candidato, adicional por usar os equipamentos de proteção, multa por não lançar no sistema, cláusula penal para o fornecedor que entrega fora do prazo, acréscimo para o cliente que paga atrasado. Nenhuma foi desenhada junto com as outras. Todas fazem a mesma coisa: põem preço numa conduta.
Não é uma esquisitice da sua empresa. Numa pesquisa com 561 empresas de capital fechado nos Estados Unidos, 93% declararam ter um programa de incentivos de curto prazo. É, literalmente, o sistema operacional salarial de quase todas.
Em O que se mede se gere olhamos o painel. Aqui olhamos o bolso, que se desarma bem pior porque está assinado.
E atrás de todas essas frases há uma única ideia, tão razoável que quase ninguém se dá ao trabalho de enunciá-la: se algo custa, as pessoas fazem menos. É a intuição de qualquer dono e a de qualquer legislador. É o que foi posto à prova em Haifa. É a primeira coisa que se quebrou.
O que aconteceu quando penduraram o cartaz
Com o cartaz pendurado, os atrasos não caíram. Nos seis centros sorteados a média semanal por centro passou de 8,0 para 16,4: mais do que o dobro. Nos quatro sem cartaz, nessas mesmas semanas, quase não se mexeu: de 10,0 para 9,2.
Um dado do começo que quase nunca se conta: os seis centros que receberam a multa vinham se atrasando menos que os de controle, e terminaram se atrasando muito mais que eles.
Na semana dezessete tiraram o cartaz. Os atrasos não voltaram: subiram para 18,7, o maior registro das vinte semanas, sem nenhuma multa em vigor. Os centros onde nunca houve cartaz fecharam em 8,3.
O que mudou não foram as pessoas. Foi que tipo de coisa eram aqueles dez minutos da professora. A multa não acrescentou um custo à culpa: pôs preço, que é outra coisa. Enquanto foram um favor, aqueles dez minutos viviam no balcão: você pede, alguém dá ou não dá, e você fica devendo. Com preço, passam para a gôndola: pega-se e paga-se. Já não são algo que era preciso devolver, e sim um serviço com tarifa, e barato.
E tirar um produto da gôndola não o devolve ao balcão: a informação de que aquilo tinha preço já estava na cabeça de todos os pais, e ninguém tinha como apagá-la.
Fica a linha da primeira página: quem pagava o custo era a professora e quem cobrava o preço, a dona. Daí sai uma regra para qualquer linha do seu regulamento: se quem paga o custo não recebe o pagamento, você não está corrigindo uma conduta. Está cobrando um pedágio.
As vinte semanas, em duas linhas:
"Sim, mas isso é uma creche"
São pais, não empregados. É uma relação de serviço, não um contrato de trabalho. E sobretudo: quem punha a multa era um terceiro. Não é uma empresa.
A objeção é boa, e não é desculpa de mau perdedor: foi o estado da arte durante vinte anos. Canice Prendergast a escreveu em 1999, na revista de referência do tema: a ideia tem apelo intuitivo, mas falta evidência empírica conclusiva, sobretudo em locais de trabalho.
Em 2024 deixou de faltar.
Uma rede varejista alemã: 346 empregados em contrato de formação, um ou dois por loja, distribuídos em 232 lojas. O aprendiz alemão não é um estagiário: é um empregado com contrato de dois ou três anos e salário de acordo coletivo. Foram sorteados em três grupos: um seguiu como sempre, a outro se ofereceu um bônus em dinheiro por cada mês com assiduidade perfeita, e ao terceiro o mesmo valor em dias de folga.
As hipóteses e o plano de análise foram depositados num registro público antes de começar, para que depois ninguém pudesse escolher qual resultado contar. Isso se chama pré-registro: a diferença entre uma medição e uma anedota com planilha.
Cada mês com assiduidade perfeita somava um ponto e cada três pontos valiam um prêmio, mas não se recebia nada até o experimento terminar. O máximo do ano equivalia a mais de um quarto de um salário mensal: não era uma caneta e também não era um salário extra.
O bônus em dinheiro aumentou o absenteísmo em cerca de 50%. Em dias, mais de cinco ausências adicionais por pessoa e por ano. O bônus em tempo livre, do mesmo valor, não produziu um efeito que se possa afirmar, o que não é o mesmo que dizer que funcionou: é que não se encontrou efeito.
O efeito foi puxado por quem tinha entrado havia menos tempo, os que ainda estavam descobrindo o que se faz e o que não se faz ali. O bônus correu os doze meses de 2018 e ali terminou; no primeiro semestre de 2019, já sem bônus, o absenteísmo não voltou ao ponto de partida. Tinha mudado o quanto lhes parecia aceitável faltar, algo que os autores chamam de erosão duradoura da norma. É Haifa outra vez, com folha de pagamento, neste século, ainda que se trate de jovens em formação no varejo alemão.
Uma multa e um bônus parecem opostos e não são: os dois põem preço em algo que antes não tinha. O sinal dá no mesmo; o que importa é que agora há um preço em dinheiro, e é exatamente isso que o braço em dias de folga isola.
O prêmio-assiduidade que a Argentina tem escrito em convenção coletiva é, instrumento por instrumento, o mesmo que mediram naquelas lojas: dinheiro em troca de vir trabalhar. Está institucionalizado há décadas e ninguém nunca o mediu.
Pagar pouco rende menos do que não pagar nada
A objeção seguinte é a mais razoável de todas: então o bônus era grande demais. Ao contrário.
Os mesmos dois pesquisadores, outro experimento em Haifa. Cento e sessenta estudantes, cinquenta questões de uma prova de admissão e o mesmo pagamento por participar; a única diferença entre os grupos era quanto se pagava por acerto. Os que não receberam nada acertaram 28 questões em média; os que recebiam alguns centavos, 23. Pagar pouco os deixou abaixo de não pagar, e só com um pagamento dez vezes maior superaram o grupo sem pagamento.
São estudantes numa prova, não uma força de vendas: a medição com folha de pagamento é a da seção anterior. O que este acrescenta é a borda, e a borda é onde vive quase tudo o que a sua empresa tem posto: um preço baixo continua sendo um preço, e faz todo o dano de um preço com muito pouco do seu benefício. A meia máquina não existe.
Três esquemas de pagamento medidos de verdade, e em nenhum dos três o dinheiro comprou o que o documento dizia comprar.
Nenhum dos três mediu gente sem vontade de trabalhar. Nos três, as pessoas fizeram exatamente o que o esquema pagava.
Os 44% que todo mundo cita, e a metade que ninguém cita
O dinheiro compra conduta, e há um experimento de campo que mede isso com uma limpeza que quase nenhum estudo de management tem.
Uma rede americana de instalação de para-brisas passou a pagar por peça, região por região, ao longo de dezenove meses. Mediram 2.755 instaladores. A produção por trabalhador subiu 44%.
As letras miúdas são mais interessantes do que a manchete. Aproximadamente metade desses 44% não é gente se esforçando mais: olhando cada trabalhador contra si mesmo, antes e depois da mudança, o mesmo instalador faz 22% a mais. A outra metade é composição do quadro, quem trabalha ali. E pesaram mais as contratações posteriores à mudança do que as saídas: um esquema de pagamento por resultado publica, sem querer, um anúncio permanente que diz a quem convém trabalhar aqui.
O trabalhador também levou a sua parte, cerca de 10% a mais de remuneração. Não foi um jeito elegante de apertar.
Falta o que nunca se reproduz. Aquele esquema trazia três coisas que o paper descreve como partes do programa medido, não como recomendações do autor.
Um piso. Quem passou a receber por peça tinha garantido, no mínimo, aproximadamente o que ganhava antes. Ninguém apostou o salário.
Uma cláusula de qualidade com dentes. Quem instalava mal reinstalava no seu próprio tempo e pagava à empresa o vidro de reposição antes de receber um novo trabalho pago. O defeito custava dinheiro a quem o tinha causado.
Uma medição que ninguém discutia. Um sistema informatizado contava as unidades que cada pessoa instalava por semana. O número não se negociava.
Quase ninguém que cita os 44% sabe que essas três coisas existiam. Sem as três, o que você tem não é o esquema que produziu aquele número: é outro esquema, e o resultado publicado não lhe corresponde. São instaladores de para-brisas e o que se conta são unidades colocadas, que é exatamente o ponto: trabalho simples, repetido e contável.
A mesma pessoa, a mesma sessão, duas tarefas
Se o dinheiro compra produção, por que não compra critério? Há um experimento que responde a isso, e o que o torna difícil de driblar é o desenho antes do resultado. Vinte e quatro pessoas, cada uma fez as duas tarefas e as duas com prêmio pequeno e com prêmio dez vezes maior: não há dois grupos que possam diferir por alguma outra coisa, é a mesma pessoa, a mesma sessão.
A primeira tarefa era esforço puro: apertar duas teclas alternadas durante quatro minutos, deliberadamente embrutecedora. Com o prêmio pequeno renderam 39,9% do máximo possível; com o prêmio dez vezes maior, 77,9%. O dinheiro funcionou como diz o manual.
A segunda exigia pensar: somar matrizes. Com o prêmio pequeno renderam 62,9%. Com o prêmio dez vezes maior, 42,9%. Virou ao contrário.
Dezessete das vinte e quatro pessoas renderam pior com o prêmio grande na tarefa que exigia pensar.
São vinte e quatro pessoas num laboratório: o que viaja até a sua empresa é a forma do efeito, não a sua magnitude. Mas a forma reaparece em escala. Uma revisão de trinta e nove estudos encontrou que os incentivos financeiros se associam a quanto se produz e não a quão bem: quando você põe uma comissão está comprando volume, ainda que tenha escrito "qualidade" no título do documento. Uma metanálise posterior —o estudo que junta os estudos— sobre 183 trabalhos e quarenta anos de dados deixou isso numa frase: o incentivo prediz quanto; o que a pessoa trazia prediz quão bem.
O ano em que se publicaram as duas respostas. Em 2000, Edward Lazear publicou os resultados dos para-brisas na American Economic Review e leu os seus próprios dados como um fecho do debate. Nesse mesmo ano, Uri Gneezy publicou os dois estudos que sustentam a primeira metade desta nota. Durante duas décadas a resposta padrão a Gneezy foi a de Prendergast; em 2024, a rede alemã trouxe o que faltava. E os dois mediram bem, em condutas diferentes: Lazear mediu instaladores de para-brisas, onde antes do pagamento por peça ninguém instalava vidros por dever moral; Gneezy mediu pais, professoras e estudantes fazendo uma prova, onde a conduta já estava sustentada por algo que não era dinheiro.
O Excel de domingo
Um domingo de 2018, quase onze da noite, a mesa da cozinha. Três células: 3% sobre venda recebida, que passa a 4% sobre tudo o que superar a meta trimestral, sem teto. Na segunda-feira às 8h14 sai um e-mail com o assunto "novo esquema". E foi uma boa decisão: a equipe entendeu em dois minutos e o faturamento se mexeu.
(Esse domingo não existiu. Existiram os domingos parecidos que o inspiraram, e todos terminaram num e-mail na segunda de manhã.)
Oito anos depois, aquele arquivo decide três coisas que não estavam nas três células.
Quem trabalha ali. Um esquema de comissões não é principalmente um motivador: é um filtro de seleção. Define quem se candidata, quem aceita e quem aguenta o primeiro trimestre fraco. Nos para-brisas, metade do salto veio por esse canal. Antes de se perguntar quanto paga, pergunte-se a quem atrai.
O que se vende. Vende-se o que é comissionado. O que é rentável se vende quando, além disso, está comissionado. Não é preciso má-fé de ninguém; basta um percentual aplicado sobre a linha errada.
Quando se fecha. Um estudo sobre um grande fornecedor de software corporativo com comissões aceleradas encontrou que os vendedores administram o momento do fechamento para que caia no trimestre que lhes convém, e aceitam preços mais baixos quando têm incentivo para fechar. Ao fornecedor, esses preços mal cronometrados custavam entre 6% e 8% do faturamento. Ninguém rouba e ninguém trabalha pouco: fazem o que o esquema paga.
O artigo sobre política de preços explicava por onde o preço vaza. Esta nota explica quem recebe por vazá-lo.
E há uma camada local que nenhum destes estudos teve de resolver. Um percentual sobre venda nominal paga ao vendedor pelo índice de preços além de pelo seu trabalho, e uma meta fixada em moeda corrente em janeiro é outra em dezembro. Os dois desvios vão para o mesmo lado e não se compensam: a comissão paga a mais por uma venda que não cresceu, e a meta se afrouxa sozinha a cada mês que passa. Ninguém decidiu isso; o esquema ficou escrito numa moeda que não fica parada. Ninguém o redesenhou porque ninguém olha para ele: o Excel de domingo não tem dono.
Antes de mexer num centavo
A pergunta útil não é se os incentivos funcionam. É o que governava esta conduta antes de você lhe pôr preço. Daí sai uma conclusão menor e mais incômoda do que tirar os incentivos: parar de pô-los e tirá-los como se fossem reversíveis. São quatro perguntas, e as quatro se respondem dentro da sua empresa.
O que ele compra hoje? Não a conduta que você quis comprar: a que as pessoas fazem para recebê-lo. Quase nunca coincidem, e a diferença se descobre perguntando.
O que ele desloca? Se a conduta já ocorria sem preço, o preço não se soma: ocupa o lugar dela. É a única das quatro que é preciso responder antes de assinar, porque depois já não dá.
Ele tem as três condições? Piso, cláusula de qualidade que custe dinheiro a quem causou o defeito, e uma medição que ninguém discuta. Mas a ordem importa: se a resposta à 2 for que ninguém fazia sem preço, só aí as três condições servem, e cada "não" é um pedaço do resultado que você não controla. Se já faziam, as três condições não consertam nada: o problema é o preço.
O que acontece no dia em que você tirar? Em Haifa tiraram e nada voltou ao lugar. Se você não consegue responder a esta, ainda lhe falta metade do desenho.
Nada disso exige uma nova política de remuneração.
A metade certa de cada objeção
Quando estas medições chegam a uma sala aparecem quatro frases, quase sempre nesta ordem. Nenhuma é boba.
As quatro têm a sua metade certa. Nenhuma sobrevive inteira.
| O que vão dizer | Contra o que se choca | O que fica de pé |
|---|---|---|
| "Se doer no bolso, param de fazer" | Nas creches com multa os atrasos dobraram; nas que nunca tiveram multa, não se mexeram (Gneezy e Rustichini, 2000) | Que o preço se sente. Não que corrija. |
| "É um bônus pequeno, se não funcionar não acontece nada" | Um bônus por assiduidade perfeita elevou o absenteísmo em cerca de metade, e pagar alguns centavos por resposta rendeu menos do que não pagar nada (Alfitian e outros, 2024; Gneezy e Rustichini, 2000) | Que seja pequeno. Pequeno não é neutro: um preço baixo continua sendo um preço. |
| "Se der errado, eu tiro e pronto" | Retiraram a multa na semana dezessete e os atrasos subiram ao máximo das vinte semanas; o bônus alemão também deixou rastro depois de retirado (Gneezy e Rustichini, 2000; Alfitian e outros, 2024) | Que dá para tirar. Não que se volte ao ponto de partida. |
| "Comigo a comissão funcionou: subiu a produção" | A produção por trabalhador subiu 44% com pagamento por peça, e aproximadamente metade dessa diferença veio de quem entrou para trabalhar, não de quem se esforçou mais (Lazear, 2000) | Que subiu a quantidade. Falta saber graças a quais três condições, e à custa do quê. |
As quatro frases têm dono, e o dono quase sempre assinou o esquema.
Perguntas para a segunda-feira
Três de cabeça, duas que é preciso perguntar, duas que custam uma reunião
As três primeiras se respondem agora mesmo, de cabeça e em voz alta, sem abrir um arquivo.
- Nomeie todos os preços que a sua empresa tem hoje postos sobre a conduta da sua própria gente. Se a lista passar de cinco, é certo que nenhum foi desenhado junto com os outros.
- Dessa lista, quais puseram preço em algo que as pessoas já faziam sem que ninguém pagasse? Esses são os que é preciso olhar primeiro, e os únicos que não têm volta atrás de graça.
- Em cada um: quem recebe e quem paga o custo da conduta? Se não forem a mesma pessoa, você não está corrigindo nada. Está cobrando um pedágio.
As duas seguintes exigem perguntar algo a outra pessoa.
- Pergunte a alguém que recebe comissão o que faz, concretamente, para ganhar mais. Não o que deveria fazer: o que faz. Essa resposta é o desenho real do seu esquema, e não coincide com o Excel.
- Pergunte ao financeiro qual acréscimo cobra hoje de um cliente que paga fora do prazo, e compare com o que custa a você conseguir esse mesmo dinheiro um mês antes. Se o acréscimo for menor, você não tem uma multa: tem uma linha de crédito que abriu sem perceber.
E duas que não se leem: se fazem. Custam uma reunião.
- Pegue a meta e a comissão vigentes e leve-as a termos reais: quanto comprava essa meta no dia em que foi fixada e quanto compra hoje, e quanto do que você pagou de comissões no último trimestre foi posto pelo vendedor e quanto foi posto pelo índice de preços. Se nunca foram reprecificadas, o seu esquema tem uma cláusula de reajuste que ninguém escreveu.
- Antes de acrescentar o próximo incentivo —o que você já tem em mente—, escreva numa linha qual conduta quer comprar, e em outra o que vai acontecer no dia em que quiser tirá-lo. Se a segunda linha não sair, você ainda não o desenhou.
Na semana dezessete, as seis creches de Haifa baixaram o cartaz. Foi uma decisão sensata: a multa não tinha funcionado, então tiraram. Os pais continuaram chegando atrasados, mais atrasados do que nunca, agora já sem pagar nada. O cartaz dava para descolar; o preço, não. Uma vez que se soube quanto valiam dez minutos da professora, não houve como voltar a não saber.
E nas quatro creches onde ninguém pendurou nada, os atrasos não se mexeram. Não aconteceu nada de especial ali. Simplesmente continuou sem ter preço.
O Excel de domingo também foi uma decisão sensata, tomada por alguém que conhecia o seu negócio com a informação que tinha à mão. O problema não é como foi escrito: é que continua em vigor oito anos depois, decidindo quem entra para trabalhar e o que se vende, sem que ninguém o tenha aberto de novo.
O seu você escreveu num domingo e ninguém olhou de novo?
Em noventa dias existem três papéis que hoje não existem. Um: o inventário completo dos preços que a sua empresa tem postos sobre a conduta da sua gente, em duas colunas —os que compram quantidade e os que puseram tarifa numa obrigação—. Dois: o esquema de comissões vigente passado pelas três condições, com os faltantes anotados. Três: uma regra nova, a de que nenhum incentivo é anunciado sem que se tenham respondido as quatro perguntas. Nenhum dos três sai de uma política de remuneração. Saem de uma reunião de duas horas, com o esquema vigente aberto na tela e a pessoa que recebe por ele sentada à mesa. Essa reunião é onde entra a 32sur. Vamos conversar.
Referências
- Gneezy, U. e Rustichini, A., "A Fine is a Price", The Journal of Legal Studies, 29(1), 2000, pp. 1-17 — a cena que abre e fecha este artigo. Dez creches particulares de Haifa entre janeiro e junho de 1998, vinte semanas: sem intervenção nas quatro primeiras; na semana 5 introduz-se uma multa por criança para atrasos de dez minutos ou mais em seis centros escolhidos ao acaso, com quatro de controle; na semana 17 ela é retirada. Médias de atrasos por semana calculadas a partir da Tabela 2 do paper: grupo com multa 8,0 (semanas 1-4), 16,4 (5-16) e 18,7 (17-20); grupo de controle 10,0, 9,2 e 8,3. O texto do estudo resume o efeito dizendo que os atrasos chegaram a ser quase o dobro dos iniciais. A multa equivalia a cerca de 0,7% da mensalidade por criança; o próprio paper a compara com outras multas vigentes em Israel em 1998 e com o que custava uma hora de babá. O estudo registra ainda que o dinheiro era recebido pela dona do centro, não pela professora que ficava, que não recebia nada adicional.
- Alfitian, J., Sliwka, D. e Vogelsang, T., "When Bonuses Backfire: Evidence from the Workplace", Management Science, 70(9), 2024, pp. 6395-6414 (DOI 10.1287/mnsc.2022.00484) — a medição que encerra a discussão de vinte anos. Experimento de campo pré-registrado (AEA RCT Registry AEARCTR-0002863) numa rede varejista alemã: 346 aprendizes de 232 lojas designados ao acaso a controle, bônus monetário por assiduidade ou bônus em tempo livre. O período experimental foram os doze meses de 2018; o primeiro semestre de 2019, já sem bônus em vigor, é a janela posterior em que os autores medem persistência. O bônus monetário somava um ponto por cada mês de assiduidade perfeita —até doze no ano—, cada três pontos equivaliam a uma unidade de prêmio e o máximo anual equivalia a mais de um quarto do salário mensal típico de um aprendiz; os pontos só viraram prêmios ao terminar o experimento, com informação trimestral do acumulado. Aumentou o absenteísmo em cerca de 50% em média, ou seja, mais de cinco dias de ausência adicionais por empregado e por ano; o efeito foi puxado pelos ingressantes mais recentes e persistiu depois de retirado o bônus. O bônus em tempo livre, calibrado a um valor equivalente, não produziu um efeito conclusivo. A pesquisa posterior ao experimento mostra um deslocamento na percepção de quão aceitável é faltar, que os autores descrevem como uma erosão duradoura da norma social.
- Gneezy, U. e Rustichini, A., "Pay Enough or Don't Pay At All", The Quarterly Journal of Economics, 115(3), 2000, pp. 791-810 — a borda do mecanismo. Dois experimentos. No primeiro, 160 estudantes da Universidade de Haifa responderam a cinquenta questões de um teste de admissão com um pagamento fixo por participar e um pagamento marginal por resposta certa que variava por grupo: sem pagamento marginal a média foi de 28,4 respostas certas; com o pagamento marginal menor, 23,07; com um pagamento dez vezes maior, 34,7; e triplicando esse valor, 34,1. No segundo, 180 estudantes de ensino médio saíram para a coleta anual de porta em porta: sem comissão arrecadaram em média 238,67; com uma comissão de 1%, 153,67; com uma de 10%, 219,33. Aos participantes foi esclarecido que a comissão era paga pelos pesquisadores e não pelas organizações beneficiárias. Este segundo experimento não é usado no corpo do texto: o artigo se apoia apenas no primeiro.
- Lazear, E. P., "Performance Pay and Productivity", American Economic Review, 90(5), 2000, pp. 1346-1361 — o estudo da Safelite Glass, e a cifra mais maltratada do território. 2.755 instaladores, 29.837 observações pessoa-mês, dezenove meses entre 1994 e 1995, com a passagem ao pagamento por peça implementada região por região. O efeito sobre a produção por trabalhador é de 44%, do qual o próprio autor atribui aproximadamente metade a um efeito incentivo —o mesmo trabalhador instala 22% a mais depois da mudança— e o resto à composição do quadro em direção a trabalhadores mais capazes, sobretudo pela via das novas contratações. A remuneração do trabalhador subiu cerca de 10%. O programa incluía três elementos que este artigo destaca e que quase nunca são citados: um piso garantido aproximadamente no salário anterior, uma cláusula de qualidade segundo a qual quem instalava mal reinstalava no seu próprio tempo e pagava o vidro de reposição antes de receber novos trabalhos pagos, e um sistema informatizado que registrava as unidades instaladas por pessoa e por semana.
- Ariely, D., Gneezy, U., Loewenstein, G. e Mazar, N., "Large Stakes and Big Mistakes", The Review of Economic Studies, 76(2), 2009, pp. 451-469 — o experimento 2, no MIT: 24 estudantes de graduação, cada um fez as duas tarefas com prêmio baixo e com prêmio dez vezes maior. Na tarefa de esforço físico puro (alternar duas teclas durante quatro minutos) renderam 39,9% do máximo com o prêmio baixo e 77,9% com o alto; na tarefa cognitiva (somar matrizes), 62,9% com o prêmio baixo e 42,9% com o alto. Dezessete dos 24 participantes renderam pior com o prêmio alto na tarefa cognitiva, três não mudaram e quatro melhoraram. O experimento 1 do mesmo paper, com 87 participantes de uma zona rural próxima a Madurai, na Índia, e prêmios de até cem vezes o menor, mostra o mesmo padrão com prêmios muito grandes; este artigo não o usa no corpo do texto.
- Jenkins, G. D. Jr., Mitra, A., Gupta, N. e Shaw, J. D., "Are Financial Incentives Related to Performance? A Meta-Analytic Review of Empirical Research", Journal of Applied Psychology, 83(5), 1998, pp. 777-787 (DOI 10.1037/0021-9010.83.5.777) — 39 estudos e 47 relações: os incentivos financeiros se associam à quantidade de desempenho e não aparecem associados à sua qualidade. O artigo usa o achado em termos qualitativos e não cita coeficientes, que é como está escrito no corpo do texto.
- Cerasoli, C. P., Nicklin, J. M. e Ford, M. T., "Intrinsic Motivation and Extrinsic Incentives Jointly Predict Performance: A 40-Year Meta-Analysis", Psychological Bulletin, 140(4), 2014, pp. 980-1008 — 183 estudos e mais de 212.000 pessoas. As duas conclusões que este artigo usa: os incentivos predizem melhor a quantidade de desempenho e a motivação intrínseca prediz melhor a qualidade; e quando os incentivos estão diretamente ligados ao desempenho —o paper menciona explicitamente as comissões de vendas e os bônus de fim de ano—, a motivação intrínseca perde poder preditivo, que é a versão meta-analítica do que a creche de Haifa mostra numa cena.
- Larkin, I., "The Cost of High-Powered Incentives: Employee Gaming in Enterprise Software Sales", Journal of Labor Economics, 32(2), 2014, pp. 199-227 — com um esquema de comissões acelerado, os vendedores administram o momento do fechamento para que caia no trimestre que lhes convém e aceitam preços mais baixos nos trimestres em que têm incentivo financeiro para fechar; o custo para o fornecedor é estimado entre 6% e 8% do faturamento.
- Prendergast, C., "The Provision of Incentives in Firms", Journal of Economic Literature, 37(1), 1999, p. 18 — a objeção padrão durante vinte anos: a ideia de que pagar por uma atividade reduz o interesse intrínseco tem apelo intuitivo, mas há pouca evidência empírica conclusiva, particularmente em locais de trabalho. A citação é literal e está cotejada contra o original do JEL; o paper da entrada 2 a reproduz nos mesmos termos.
- WorldatWork e Compensation Advisory Partners, Incentive Pay Practices: Privately Held Companies, 2021 — 561 respostas completas de empresas de capital fechado, das quais 93% reportam ter um programa de incentivos de curto prazo (99% em 2019; 94% em 2015). O paper da entrada 2 cita esse dado como 94%, que é o valor da edição de 2015 da mesma série. O relatório original de 2021 diz 93%, e é o número que este artigo usa.
As dez entradas foram cotejadas contra a fonte primária publicada. A entrada 10 corrige, além disso, a cifra tal como a reproduz o paper da entrada 2.