O formato da agenda (o seu problema não é quantas reuniões você tem: é de que formato elas são)

Duas agendas a quarenta quilômetros

Terça-feira, 7h20 da manhã. A quarenta quilômetros de distância, dois homens começam exatamente a mesma semana de trabalho.

O primeiro dirige uma fábrica de embalagens plásticas de 240 pessoas. Às 7h35 já caminhou a linha 3, cumprimentou os doze do turno que sai e anotou no celular que a seladora velha "está fazendo um barulho estranho". A semana dele, exportada do Outlook, tem 21 reuniões: quase todas de meia hora, quase todas um a um, metade agendada com menos de vinte e quatro horas de aviso. Quatro caminhadas pelo chão de fábrica. Nenhuma reunião com mais de três pessoas. Quando lhe perguntam por quê, ele responde com uma frase que no setor dele soa como credencial:

—Eu não sou cara de reunião. Eu fico na fábrica.

O segundo dirige uma fábrica de embalagens plásticas de 260 pessoas. Às 7h20 lê o material de uma reunião que vai acontecer na quinta e que foi agendada três semanas atrás. A semana dele tem nove reuniões, todas de uma hora ou mais, todas com quatro ou mais pessoas de três ou mais áreas sentadas à mesma mesa. Em duas há gente de fora —um cliente grande, o banco— junto com gente de dentro. Ele percorre a fábrica uma vez, na quinta, quarenta minutos, com o gerente de operações ao lado.

Os dois trabalham por volta de 55 horas por semana. Mesmo setor, mesmo tamanho, mesmo país, a mesma quantidade de horas de vida entregues ao negócio.

Na maior medição de dias de CEO que existe, o formato da semana do segundo —não a pessoa: o formato— está associado a 7% mais vendas por desvio-padrão de um índice que mede o quanto uma semana se parece com cada um deles, controlando por trabalho, capital e as variáveis habituais (Bandiera, Hansen, Prat e Sadun, Journal of Political Economy, 128(4), 2020).

Um desvio-padrão não significa nada no calendário de ninguém, então vai a tradução, declarada como aproximação: é mais ou menos a metade do caminho entre a semana do primeiro e a do segundo. Passar de vinte e uma reuniões curtas e um a um para umas catorze, metade delas longas, planejadas e com mais de uma área sentada à mesa.

Você já escolheu qual das duas. Escolheu anos atrás, sem olhar um único dado, e nunca mais revisou.

Dois formatos da mesma semana

Em vez de classificar as semanas com categorias inventadas de antemão —o CEO operacional, o estratégico, o visionário, todo o bestiário das apresentações—, os autores entregaram a uma máquina 654 combinações de atividades, definidas por com quem foi, quantos eram, de que áreas vinham, se havia gente de fora e se estava agendada ou apareceu sozinha. É um algoritmo a quem ninguém disse o que procurar: ele não sabe nada de management. Pediram a ele dois formatos puros —e refizeram depois o exercício com três, com quatro, com onze, com vinte—, mas quais atividades entravam em cada um dos dois quem decidiu foi o algoritmo, não eles. Aos dois formatos que saíram, os autores deram nome: "manager" e "líder".

O formato "manager" tem um ar familiar para quem já caminhou um chão de fábrica: visitas à produção, reuniões um a um, fornecedores, atividades mais curtas. O formato "líder" é quase o seu negativo fotográfico: atividades longas e planejadas, com vários participantes, de várias áreas, e com gente de dentro e de fora sentada à mesma mesa. Lendo o "líder" em relação ao "manager", uma atividade tem 1,9 vez mais probabilidade de juntar o de dentro com o de fora e 1,5 vez mais de cruzar áreas; e 0,11 vez —algo mais de nove vezes menos— de ser uma visita ao chão de fábrica.

Aqui há um detalhe que muda a leitura inteira. O formato "líder" não é o do que mais anda na rua: as atividades só com gente de fora ficam em 0,58 vez, claramente menos prováveis. O que o distingue não é sair. É juntar: a reunião em que o cliente grande está sentado com o chefe de produção e com o de logística ao mesmo tempo, e em que ninguém precisa repetir depois a mesma conversa três vezes em separado.

"Manager" e "líder" (no original, manager e leader) são rótulos que os autores colaram em dois padrões estatísticos, não um ranking: descrevem o formato de uma semana, não a pessoa que o tem.

Os cinco botões

Um segundo antes da lista, porque aqui se cruzam duas maneiras de contar a mesma coisa e convém não confundi-las. A figura acima mostra o resultado: que atividades aparecem mais em cada formato —o C-suite, a multiárea, a produção, os fornecedores, as visitas ao chão de fábrica—. O que produz esse resultado está um degrau atrás, e são cinco variáveis: as mesmas cinco com que os autores descreveram cada atividade para a máquina, e as mesmas cinco que separam a semana do primeiro homem da do segundo. As sete atividades da figura são a consequência; estas cinco variáveis são a causa, e são as únicas que você controla desde segunda-feira.

Nenhuma das cinco é de quantidade.

Duração. Quanto dura cada bloco.

Antecedência. Se foi agendado com mais de vinte e quatro horas de aviso ou apareceu sozinho.

Participantes. Um a um, ou quatro ou mais à mesma mesa.

Áreas representadas. Uma só, ou três cruzadas.

Quem está sentado. Só gente de dentro, só de fora, ou as duas juntas.

Cinco botões. Nenhum custa dinheiro, nenhum precisa de aprovação do conselho, e os cinco estão hoje do lado de dentro do seu calendário.

Matar as reuniões: o conselho que não sobrevive aos diários

O conselho de manual —matar as reuniões, o calendário limpo como prova de foco— tem aqui uma versão local mais nobre e bem mais perigosa, porque vem com credencial moral embutida: eu não sou cara de reunião, eu fico na fábrica.

Os diários dizem outra coisa. Entre os CEOs da amostra, o quarto que menos tempo passa em reuniões dedica a elas pouco mais de 40% do seu tempo; o quarto que mais, 65%. Ou seja: até o CEO que menos se reúne passa mais de quatro de cada dez horas em reuniões. Reunir-se não é um desvio do trabalho do número um: é o trabalho do número um. Esses dois números medem quanto, não como, e por isso não dizem nada sobre o resultado. E o formato associado a mais vendas não é o que tem menos reuniões: é o que tem menos reuniões, mais longas, planejadas e com mais áreas dentro.

Horizontal, não vertical

Os autores não se contentaram com a correlação: montaram um modelo de alocação entre CEOs e empresas e o estimaram com os dados —um modelo que separa o efeito do CEO do efeito da empresa que o escolheu—. O resultado torna todo o trabalho honesto: não há um tipo superior. A maioria das empresas dirigidas por "managers" é tão produtiva quanto as dirigidas por "líderes". O dano não está em ser uma coisa ou outra: está em ser a errada para a empresa que lhe coube. Quem leu Competir em turbulência reconhece a estrutura: não há método bom, há método que corresponde ao terreno. Aqui é o mesmo, aplicado aos sete dias de uma pessoa.

E esse dano tem tamanho: segundo a estimativa estrutural do próprio estudo, algo mais de uma em cada seis empresas termina com o tipo errado de número um.

E de qual a sua precisa? A regra é curta, e o próprio estudo a deixa servida: quanto maior a empresa, quantas mais áreas precisam se coordenar para que um pedido saia completo e quantos mais interlocutores de fora pesam como sócios —um cliente grande, um banco, uma matriz, um mercado novo—, mais ela precisa do formato "líder". Ao contrário: quanto mais o negócio se ganha dentro da fábrica, com poucas áreas e poucos interlocutores, mais corresponde o "manager". E se ninguém mais divide a direção —se não há um número dois com responsabilidade gerencial real—, a empresa está pedindo ao dono os dois formatos ao mesmo tempo, que é a maneira mais comum de terminar sem nenhum.

Sobre esses 7% de mais vendas, a precisão que quase ninguém dá: a diferença de desempenho aparece só depois de contratado o CEO —não é que os melhores CEOs fiquem com as melhores empresas— e não aparece de imediato. Leva uns três anos para se ver.

Esses três anos são, para um conselho de administração ou um conselho de família, o dado mais acionável do estudo. Trocar o número um a cada dezoito meses —o reflexo mais comum quando os números não fecham— garante por desenho que nunca se veja o efeito de nenhum dos dois formatos: é tirar o bolo do forno aos dez minutos, três vezes seguidas, e concluir que o forno não funciona.

A agenda herdada

Se o erro é de pareamento, as saídas são duas e convém colocá-las na mesa antes que você faça o diagnóstico da sua própria semana. Uma: mudar o formato da semana, que começa na segunda-feira com os cinco botões. A outra: mudar quem divide a direção —um número dois com responsabilidade gerencial real e um painel que permita ao dono enxergar sem estar—.

A segunda tem um respaldo modesto, e vale dizê-lo com o seu tamanho: na versão de trabalho deste mesmo estudo (NBER Working Paper 23248, não na publicada) o índice é mais alto quando existe um COO. É uma correlação, não uma receita, mas basta para reenquadrar a discussão: na empresa média, o número dois é debatido como uma decisão de organograma —de quem é a vez, como fica o sobrinho— quando é uma decisão sobre o formato da semana do dono, disfarçada.

Com as saídas à vista, o mapa de onde aparece cada formato se lê sem que arda.

Onde aparece cada formato de agenda (e o que se lê para a sua semana). A queda do índice com CEO familiar é significativa olhada sozinha e deixa de sê-lo ao controlar por tamanho, multinacionalidade e pertencimento a um grupo —o mesmo acontece com a listagem em bolsa—: boa parte do "efeito família" é efeito de tamanho e de complexidade. Fonte: Bandiera, Hansen, Prat e Sadun, JPE 128(4), 2020.

Uma advertência sobre o alcance antes de trazer qualquer coisa para cá. Os seis países da amostra são Brasil, França, Alemanha, Índia, Reino Unido e Estados Unidos. A Argentina, de onde escrevemos, não está; o Brasil está, e com a segunda maior amostra nacional do estudo. Para o resto da região, a aposta —que é uma aposta, não um dado— é que uma economia de renda média com empresas médias de propriedade familiar concentrada se parece mais com essa metade da amostra do que com a alemã. Transporta-se a lógica do pareamento, não os percentuais.

Feita a ressalva, vai o dado regional. A demanda estimada por direção do tipo "líder" é praticamente a mesma nos países de renda baixa e média e nos ricos —se algo, levemente maior nos pobres—. A oferta não: entre as empresas que precisam de um número um do tipo "líder", 35,6% não conseguem um nos países de renda baixa e média, contra 5,4% nos ricos. Não é que as nossas empresas precisem menos desse formato de direção; é que conseguem menos.

Da mesma equipe e sobre os mesmos diários: os CEOs familiares trabalham 9% menos horas que os profissionais, controlando por qualificações e características da firma (Bandiera, Lemos, Prat e Sadun, Review of Financial Studies, 31(5), 2018). Não é uma repreensão, é um dado de oferta de trabalho com uma consequência prática: se o número um vai colocar menos horas, o formato dessas horas importa mais, não menos.

Junte as três coisas —dono-gerente, empresa média, região— e você tem o retrato. O calendário foi montado quando a empresa tinha metade do tamanho e nenhum mercado fora; funcionou tão bem que a empresa cresceu. E ninguém o revisou, não por negligência, mas porque não há de quem seja a vez: não está no organograma, não está no orçamento, não há comitê que o audite. Isso é a agenda herdada.

Não se solta o que não se consegue ver

Suponha que a leitura dê ruim: o formato da sua semana não é o de que a sua empresa precisa hoje. A objeção chega sozinha, e é sempre a mesma frase.

—Eu delegaria. Mas aqui não tem gente.

É a mesma classe de frase que "a agenda manda em mim", que na Parte 1 não sobreviveu ao cronômetro. A evidência sugere que a trava não costuma estar na oferta de gerentes, e sim no fato de que o dono não tem como saber se o gerente está fazendo bem o trabalho. E ninguém solta o que não consegue ver.

O experimento é o mesmo que citamos quando escrevemos sobre a estrutura que fica pequena, no artigo 02, e daquela vez ficamos com a cifra de manchete. Bloom, Eifert, Mahajan, McKenzie e Roberts (Quarterly Journal of Economics, 128(1), 2013) deram consultoria de gestão de graça a fábricas têxteis escolhidas ao acaso. O que deixamos de fora é o que importa hoje: os donos acabaram delegando decisões de contratação, investimento e salários porque a informação melhor lhes permitiu monitorar. Não mudou a gente disponível no mercado de trabalho de Maharashtra. Mudou o que o dono conseguia ver da sua mesa.

Isso converte um problema de caráter —"aqui as pessoas não se comprometem"—, insolúvel e por isso confortável, em um problema de desenho, solúvel e por isso incômodo. Não falta confiança: falta informação, e a informação se constrói com um dado, uma cadência e um formato. Nenhuma das três se monta em uma agenda picada em blocos curtos e um a um.

A sua semana é uma decisão de alocação de capital

Três movimentos. Nenhum precisa de projeto nem de orçamento.

Um: a leitura de vinte minutos. Exporte para o Excel uma única semana do seu calendário —a passada, tal como ficou— e monte uma coluna por botão: duração, aviso de mais de vinte e quatro horas, participantes, áreas distintas e quem estava sentado. Não é preciso lembrar de nada: quase tudo está no convite. Depois, três contas: que percentual das suas reuniões teve três ou mais áreas ao mesmo tempo, que percentual foi agendado com aviso, e quantas vezes houve gente de dentro e de fora na mesma sala. Quanto mais altos os três, mais perto a sua semana está do formato "líder". Não espere um número comparável com o do estudo: o índice é estimado sobre uma amostra inteira, não sobre um calendário solto. O que você precisa saber não é o seu percentil, é para que lado ela pende.

A versão longa, para quem ficar engatado: duas semanas anotadas em blocos de quinze minutos —a unidade do estudo— e preenchidas ao final de cada dia. Dá foto melhor. A de vinte minutos já decide.

Dois: a pergunta de pareamento. Não "a minha agenda é boa?", que é uma pergunta sem resposta, e sim "que tipo de empresa eu sou hoje?": quantas pessoas, quantas áreas precisam se coordenar para que um pedido saia completo, quantos mercados, se existe ou não um número dois com responsabilidade gerencial real. E só depois: o formato da minha semana se parece com o de que essa empresa precisa? A de hoje, não a de cinco anos atrás.

Três: as três colunas. Cada bloco cai em uma. (a) O que só o número um pode fazer, e a prova é simples: se outro faz, muda o resultado, não só a velocidade. (b) O que se delega com painel: delegar sem o dado que permite monitorar não é delegar, é abandonar, e três meses depois volta mais caro. (c) O que não deveria existir: essa coluna convém olhar por último, quando já não dá para negociá-la consigo mesmo.

A semana do número um é o único ativo da empresa que é alocado toda semana sem que ninguém peça uma análise de retorno.

Perguntas para segunda-feira

As cinco primeiras se respondem de memória, agora, sem abrir nada.

Volte aos dois homens da terça-feira às 7h20. Com a regra de agora há pouco —tamanho, áreas que precisam se coordenar, interlocutores de fora, número dois—, e como leitura e não como veredicto, o que provavelmente está desencaixado é o primeiro: 240 pessoas, várias áreas que precisam se coordenar para que um pedido saia completo, um cliente grande que já pesa como sócio, nenhum número dois, e uma semana inteira montada em blocos de meia hora e um a um. A empresa dele deixou de ser a que ele dirigia quando montou aquele calendário; a semana não ficou sabendo. O segundo tampouco está "certo" por ser o segundo: estaria igualmente desencaixado se o seu negócio ainda se ganhasse na linha 3. O erro se paga nas duas direções e se corrige com os mesmos cinco botões.

Fica a seladora velha. Se o dono deixar de caminhar a linha às 7h35, quem escuta o barulho estranho? A resposta não pode ser "ninguém", e também não pode ser "que ele continue caminhando a linha todos os dias". É que outra pessoa o escute e que o dado chegue à mesa do dono no mesmo dia. Isso é um painel: custa menos do que vinte e uma reuniões por semana, e é a única coisa que faz com que soltar não signifique ficar cego.

Com isso se encerra "O tempo do CEO": a Parte 1 devolveu a você a caneta da sua agenda; esta mostrou que a agenda tem formato, que o formato se mede e que o erro caro não é o formato, e sim o desencaixe. Do desencaixe se sai por duas portas e não há uma terceira: mudar o formato da semana, ou mudar quem divide a direção. Fica servida a pergunta que o estudo não responde: se o pareamento explica tanto, como se escolhe a pessoa? A resposta habitual —"eu tenho bom olho para gente"— é uma autobiografia, não um método. É disso que trata a próxima nota.