Trinta, treze, três
Oito e quarenta de uma terça-feira. Sala do conselho de uma metalúrgica da Grande Buenos Aires: trezentos e quarenta funcionários, três galpões e uma máquina nova que chegou da Itália em março e ainda tem o plástico no painel. O fundador tem setenta e um anos e senta ali desde 1979. O filho mais velho, trinta e oito, dirige as operações há nove.
O consultor coloca o terceiro slide. Ele tem três números grandes e uma escada que desce.
—Trinta por cento chega à segunda geração. Treze, à terceira. Três, à quarta.
Ninguém discute. O fundador olha para o filho e o filho olha para a mesa. Passa-se ao slide seguinte, que se chama “Etapas do processo” e tem cinco.
O slide ficou onze segundos na tela e organizou os oito meses que vieram depois. Ninguém perguntou de onde saíam os três números: eles já tinham feito o seu trabalho. Em onze segundos, transformaram aqueles dois homens em um caso de uma tabela.
(A cena é uma reconstrução composta. Os números que vêm a seguir não são: todos têm autor, ano e publicação.)
O mito não é que as empresas familiares fracassem. É a ideia de que existe uma taxa de mortalidade própria do sobrenome, uma curva que se cumpre sozinha e contra a qual o dono só pode durar um pouco mais. Essa curva não está medida em lugar nenhum. O que está medido é o preço de uma decisão: a quem se entrega o comando.
Um esclarecimento sobre estes dados. As medições que põem preço na sucessão são quatro, e mais abaixo vão as quatro juntas, uma ao lado da outra. Nenhuma das quatro foi feita sobre empresas médias da nossa região: três foram feitas sobre empresas de capital aberto, e a quarta, a que mais se parece com a sua, acompanhou 5.334 sucessões em empresas dinamarquesas de capital fechado. O que viaja de um país a outro é a direção do efeito, não a sua altura.
Duzentos fabricantes de Illinois
Os três números têm um endereço, e há bastante acordo sobre qual é: Keeping the Family Business Healthy, de John L. Ward, Jossey-Bass, 1987. A amostra são duzentos fabricantes de Illinois, escolhidos ao acaso entre os listados em publicações anuais do setor de 1924 a 1984. Sessenta anos, um estado, um ramo.
O resultado tem dois degraus, e o segundo é medido sobre o primeiro. Vinte por cento dessas empresas continuava existindo como empresa independente e com o mesmo nome. E desses vinte por cento —não do total— treze por cento continuava, além disso, nas mãos da mesma família.
Não houve com quem comparar, e para entrar era preciso ter sobrevivido. Ninguém contou quantas empresas não familiares da mesma lista continuavam de pé; sem esse segundo número, os treze por cento não dizem se é pouco ou muito, dizem treze. E para figurar em uma lista que começa em 1924 já era preciso ter passado pela Grande Depressão.
Vender conta como morrer. A empresa que foi vendida, incorporada ou cindida sai da conta igual à que faliu. A saída que um dono planeja durante vinte anos entra na mesma coluna que a recuperação judicial.
O livro está esgotado e não o tivemos em mãos. Verificamos três reproduções independentes da mesma amostra e do mesmo resultado: uma revista do setor, os autores do manual de empresa familiar da Harvard Business Review e um professor do INSEAD. A cadeia de citações está verificada; a página, não.
Nada disso invalida a contagem: Ward contou o que disse que contava. O que não se sustenta é o uso. Essa tabela não diz nada sobre a metalúrgica da cena em 2026, e é ela que vai organizar a conversa que você tiver neste ano.
O que se cita, o que foi publicado e as três decisões de método:
A preposição que levou uma geração inteira
Ward escreveu que esses treze por cento duram through três gerações: ao longo das três, com a terceira dentro e trabalhando. Cita-se como se chegassem to a terceira, como se ali terminasse. Entre as duas preposições há uma geração inteira, uns trinta anos, e em português o deslize é ainda mais fácil: “até” traduz as duas coisas.
O mesmo deslize, aplicado uma segunda vez, é de onde saem os trinta. A revista do setor que reproduz o estudo aponta isso nessa cifra exata: trinta e dois por cento daquelas empresas durou pelo menos sessenta anos, ou seja, ao longo de toda a segunda geração. Com a outra preposição, isso vira “trinta por cento chega à segunda”.
Com isso, as cifras deixam de se contradizer. A formulação de Ward que chega pela cadeia de citações traz uma frase que o slide nunca usa: menos de dois terços daquelas duzentas sobrevivem à segunda geração, ou seja, alcançam-na. Cerca de um terço das duzentas a atravessa inteira, sessenta anos. E os treze por cento —os mesmos de agora há pouco, os que se contam sobre os vinte por cento que ficaram de pé e não sobre as duzentas— atravessam a terceira. São três marcos da mesma curva medidos com duas réguas: os dois primeiros sobre o total, o terceiro sobre os sobreviventes. O slide ficou com o do meio, deslocado de lugar.
Os três por cento da quarta geração são os únicos que continuam sem endereço: não aparecem em nenhuma formulação do estudo nem nas fontes que o reproduzem. Essas fontes trazem, sim, em um corte diferente da mesma amostra, um terceiro treze por cento, e declaramos a sua base como a dos outros dois: perto de treze em cada cem daquelas duzentas empresas —agora sobre o total, não sobre os sobreviventes— durou noventa anos ou mais como firma independente e com o mesmo nome, bem dentro da quarta geração.
Esses treze não derrubam os três, e é preciso dizer isso em um artigo que vem ensinando a olhar bases. Medem coisas diferentes: os treze contam continuidade do nome; os três prometem continuidade na família, que é a régua mais exigente das duas. Com essa régua exigente, a amostra sequer informa um número aos noventa anos. O único que se sustenta, então, é que os três por cento não estão medidos em lugar nenhum, e que o único dado que a mesma amostra dá a essa altura —contando outra coisa, e contando-a de forma mais frouxa— é mais de quatro vezes maior.
Com a amostra à vista, o fenômeno pode ser nomeado sem ofender ninguém: a maldição importada. Um resultado local, velho e sem grupo de controle, que viaja de idioma em idioma perdendo a amostra até chegar convertido em lei. Ninguém falsificou nada: houve uma cadeia de citações.
Até aqui, um número mal citado. Que ele esteja errado não significa que a ideia que ele sustenta esteja errada.
O mesmo número, com data deste ano e passaporte novo. Em 5 de maio de 2026, o jornal argentino La Nación publicou “Por que apenas 3 em cada 10 empresas familiares sobrevivem à troca geracional”. A versão reproduzida oito dias depois por uma associação profissional do setor atribui os 30% e os 13% a estimativas de uma universidade argentina. Não a Ward, não a Illinois, não a 1924: a uma estimativa local de 2026. É assim que um número é branqueado: perde o endereço, perde a data e ganha cidadania. E quatro parágrafos abaixo, a mesma matéria afirma —citando outras duas fontes— que uma empresa familiar argentina vive entre vinte e dois e vinte e oito anos, e uma não familiar entre onze e treze. O texto que anuncia a maldição contém, na mesma página, o dado de que as empresas familiares duram mais do que o dobro. (Esse par de cifras não conseguimos rastrear até a sua fonte original: citamo-lo pela contradição, não pela magnitude.)
Comparadas contra o quê?
As empresas familiares morrem, e nenhuma autópsia de uma cifra muda isso. O que a amostra de Illinois não podia responder é se elas morrem mais do que as demais. Antes da cifra, uma tradução: a vida mediana de um grupo de empresas não é a idade média em que uma empresa morre, é o prazo em que metade do grupo já não está mais lá.
Em 2015, quatro pesquisadores publicaram em uma revista da Royal Society o acompanhamento de 26.561 empresas norte-americanas que tiveram ações em bolsa entre 1950 e 2009. A vida mediana de uma empresa de capital aberto é de cerca de dez anos, não importa o setor. E eles contam o fim do mesmo jeito que Ward contava: a falência, mas também a fusão e a aquisição. As duas usam a mesma régua.
Se metade das empresas de capital aberto —com conselho, auditores e nenhum problema de herança dentro— desaparece em uma década, a metalúrgica da cena, que está aberta há quarenta e sete anos, não é um caso de fracasso anunciado: é um caso raro de sobrevivência. E se a sua empresa está de pé há mais de uma década, você está do mesmo lado raro.
Dois limites. O que se mediu foram empresas de capital aberto, e a da cena não tem ações em bolsa. E a idade não protege daqui para a frente: a mortalidade desse conjunto é quase a mesma aos quarenta anos e aos cinco. Os anos que a empresa tem de aberta provam o que já passou, não o que vem.
Essa é a parte boa. Agora a parte cara, que também está medida.
Quatro pontos de rentabilidade
Comparar sem mais nem menos as empresas que entregaram o comando a um filho com as que contrataram alguém de fora não prova nada: ninguém sorteou essas empresas. Sortear é, em bom português, dividir na moeda quem vai para cada grupo, sem olhar como cada um vinha; é a única maneira de garantir que os dois grupos começam parelhos e que o que acontecer depois se deve à mudança, e não a com qual empresa se começou. Aqui não houve moeda: escolheu o dono, e escolheu olhando. Esse é o beco sem saída, e foi ali que a discussão ficou vinte anos.
Quatro pesquisadores saíram do beco procurando um dado alheio a como a empresa vinha indo, mas que mexesse na probabilidade de a sucessão ficar na família. Encontraram um: o sexo do primeiro filho do diretor-presidente que saía. Com uma primogênita mulher, o cargo ficou na família em 29,4% dos casos; com um primogênito homem, em 39%.
Por que isso permite falar de causa: o sexo de um filho nascido quarenta anos antes não tem relação com como a empresa vai hoje, e comparar dois grupos que diferem sobretudo nisso se parece bastante com tê-los sorteado. Não diz nada sobre nenhum filho em particular: separa populações, não pessoas.
A amostra são 5.334 sucessões de diretor-presidente em sociedades limitadas dinamarquesas, em sua maioria de capital fechado, entre 1994 e 2002: 1.776 ficaram na família e 3.558 nas mãos de alguém de fora. Foi publicado no The Quarterly Journal of Economics.
Faltam duas traduções. A rentabilidade operacional sobre ativos é, em bom português, quanto resultado operacional a empresa produz para cada cem reais investidos dentro dela: máquinas, estoque, contas a receber. Aqui a média era de seis e meio. E “pontos percentuais” não é o mesmo que “por cento”: cair quatro pontos a partir de seis e meio não é perder quatro por cento, é perder mais da metade.
O resultado. A rentabilidade operacional sobre ativos cai pelo menos quatro pontos percentuais em torno da passagem para um familiar. O estudo não diz quanto dura essa queda: não autoriza falar de dano permanente nem supor que se ajeita sozinho.
Quatro pontos sobre uma base de seis e meio são cerca de sessenta por cento da rentabilidade operacional. Em dinheiro, com uma conta que é desta casa e não do estudo: para cada dez milhões de dólares investidos dentro da empresa, quatrocentos mil dólares de resultado operacional a menos por ano. O balanço do ano passado da sua empresa tem os dois números necessários para refazer essa conta com os seus.
O mesmo número nas três moedas:
A objeção salta aos olhos: deve ser que as empresas que entregam a firma a um filho são as que vinham mais fracas. Os autores a anteciparam, e a resposta é a parte mais incômoda do estudo.
As que escolheram um filho vinham melhor
Os autores olharam para as duas populações antes da passagem, quando ainda não tinha acontecido nada. As que acabaram entregando o comando a um familiar rendiam sete vírgula quatro para cada cem de ativos investidos. As que acabaram contratando fora, seis vírgula um. É pouco mais de um ponto, e é estatisticamente firme.
Isso vira do avesso a leitura fácil. A imagem da empresa que se refugia na família porque não tem cacife para atrair um profissional de fora fica ao contrário: entregar o comando a um filho é uma decisão que as empresas que estão bem podem se dar ao luxo de tomar, e são elas que depois pagam a conta. Não porque quem assume valha menos: isso o estudo não mede. O que ele mede é o resultado médio de uma regra que não compara contra nada.
Escolher bem uma pessoa para um cargo é um problema com evidência própria, e dedicamos a ele um artigo inteiro. Aqui há um único candidato e a entrevista foi há trinta anos.
Isso é a rentabilidade. Falta a outra metade do patrimônio do dono: quanto vale a empresa inteira.
O que o mercado pagava pelo fundador
Há uma maneira de responder que não depende da opinião de ninguém: olhar o que alguém pagou. Dois pesquisadores calcularam, empresa por empresa, quanto cada uma valia no mercado para cada real do que custaria repor os seus ativos. Se dá um, o mercado paga o que valem os ferros. Se dá três, paga por algo que não figura no inventário.
A amostra são 508 empresas do Fortune 500 com ações em bolsa, com dados dos seus documentos enviados aos acionistas na segunda metade dos anos noventa.
Antes dos números, uma distinção que em uma empresa média costuma morar dentro de uma única pessoa. Presidir o conselho não é dirigir a empresa: o presidente do conselho conduz o órgão que fixa o rumo, aprova os investimentos grandes e fiscaliza quem toca a operação; o diretor-presidente toca a operação todos os dias e presta contas a esse órgão. Na tabela a seguir essas duas cadeiras são contadas separadamente, e dessa separação depende todo o resto: o fundador pode ficar em uma e soltar a outra.
Com o fundador no comando —as duas cadeiras—, o mercado pagava 3,12 para cada real de ativos.
Com a família ainda dona, mas com a presidência do conselho e a diretoria-presidência nas mãos de gente contratada fora, 1,94. Quase exatamente o mesmo que valia uma empresa sem nenhuma família dentro: 1,95.
Com os descendentes no comando —um presidindo o conselho e outro na diretoria-presidência—, 1,74. Abaixo das duas anteriores.
E o valor que ninguém espera: o fundador presidindo o conselho, com um diretor-presidente contratado, 2,81. A distância em relação a 3,12 não é estatisticamente firme: para o mercado, as duas configurações valiam praticamente o mesmo.
O que o mercado pagava a mais não era o sobrenome. Era uma pessoa. E essa pessoa, mais cedo ou mais tarde, não está.
Quem dirige uma metalúrgica de trezentas pessoas no cinturão industrial não figura nessa tabela nem se parece com ela. O que viaja é a pergunta, não a altura.
As quatro configurações, ordenadas pelo que o mercado punha sobre a mesa:
A tabela é dos anos noventa e dos Estados Unidos. A pergunta razoável é se isso continua acontecendo hoje, e fora dali.
Cinco anos depois
Continua acontecendo. Um relatório da McKinsey de 2026 —relatório de consultoria, sem revisão por pares, e aqui entra nesse lugar: confirmação fresca de uma direção que já vinha medida— acompanhou duzentas empresas familiares de cinquenta países e dez setores.
O retorno total ao acionista cai em média 5,7 pontos percentuais nos cinco anos posteriores à passagem em relação aos cinco anteriores. É uma régua diferente da dinamarquesa —mede o que o acionista recebe, não o que o ativo produz— e aponta na mesma direção.
O melhor par de cifras do relatório desarma a leitura do sobrenome. Um terço de todas as transições cria valor: trinta e três em cada cem, contando as familiares e as de fora. Quando o sucessor é da família, vinte e nove em cada cem. Vinte e nove e trinta e três são praticamente a mesma coisa. O herdeiro, em média, cria valor quase com a mesma frequência que qualquer outro sucessor. (Este vinte e nove não é o 29,4% dinamarquês lá de cima: aquele media com que frequência o cargo fica na família; este mede quantas transições terminam criando valor.)
Por isso os autores não apontam para o herdeiro, e sim para quem vai embora. A deterioração aparece também quando quem assume vem de fora da família, e a única coisa que os dois casos têm em comum é quem sai: conflitos que ele não resolveu, sistemas herdados e uma estrutura de reporte construída em torno da sua própria autoridade.
As quatro medições deste artigo, uma ao lado da outra:
Quatro cifras que estão de fato medidas, e nenhuma delas diz que a sua empresa vai morrer. A autópsia do número do slide não vai aqui: está na Figura 1, e nenhuma destas quatro cifras aparece naquela figura. Nenhuma das quatro é uma maldição e nenhuma pode ser citada como “o que vai acontecer com a sua empresa”. São o preço medido de uma decisão, o que é outra coisa: preços se negociam.
Cinquenta países. Falta a nossa região.
No Brasil ainda há fundador; na Argentina, quase não
A foto regional foi tirada por pesquisadores daqui. Um estudo de 2020 do IAE e da Universidad Torcuato Di Tella, publicado em uma revista com revisão por pares, fotografou a governança de 155 das maiores empresas familiares da América Latina.
O dado que sustenta a seção é um só. O fundador ainda participa da governança da empresa em 33% dos casos da região. Aqui o terço conta empresas com o fundador sentado à mesa, e não tem relação com o terço de transições que criam valor do relatório da McKinsey: coincidem no número e em mais nada. No Brasil o valor é 45%: o mais alto dos seis países medidos. Na Argentina, 7%: o mais baixo.
O cruzamento com a seção anterior se faz sozinho. Se o que o mercado paga a mais está no fundador e não no sobrenome, então nas grandes empresas familiares argentinas esse prêmio, em média, já venceu. Isso não antecipa nada sobre o futuro: descreve o presente, e explica por que ali a conversa sobre sucessão chega sempre tarde. No Brasil a leitura é a oposta, e é uma vantagem com prazo de validade: em quase metade dessas empresas aquilo pelo qual o mercado paga a mais ainda está sentado à mesa, e a conversa sobre sucessão ainda pode ser feita com ele presente.
São as maiores empresas da região, com dados de 2014, e a Argentina contribui com catorze: o teto do mercado, mais do que a sua média. Nada disso é uma censura: aquela geração fez o que tinha de ser feito, e a aritmética da vida cuidou do resto.
Onde ainda há um fundador sentado à mesa, e onde já não há:
Postos todos os números em fila, resta uma única pergunta: se a evidência pune a sucessão, ela pune a família?
O problema não é a família
Há uma medição de práticas de gestão, feita sobre 732 empresas industriais de porte médio dos Estados Unidos, do Reino Unido, da França e da Alemanha, que a esta altura pode surpreender: quando o acionista majoritário é uma família e a diretoria-presidência está nas mãos de alguém contratado fora, essas práticas tendem a ser um pouco melhores, não piores. A propriedade familiar, por si só, não joga contra.
O que a evidência pune não é que a empresa seja de uma família. É a regra com que se escolhe quem a dirige. A propriedade não se escolhe; a regra, sim.
E essa regra se aplica uma vez a cada trinta anos. A passagem do comando de uma empresa média é a maior decisão de alocação de capital que você vai tomar. Maior do que a máquina que chegou da Itália. Quatro pontos de rentabilidade sobre tudo o que a empresa tem investido dentro dela superam o retorno de quase qualquer projeto que esse conselho aprovou em ata.
Em Por que os projetos de capital se desviam escrevemos sobre o que acontece com um investimento aprovado sem processo. Este é um investimento desse tamanho, e quase nunca tem um.
De modo que a pergunta que resta não é se o seu sucessor está à altura. É que processo essa decisão tem. Abaixo está o que a sua empresa exige de qualquer investimento, colocado ao lado da sucessão.
| O que a sua empresa exige antes de assinar um investimento | Como isso mesmo se chama na sucessão | Onde procurar isso na segunda |
|---|---|---|
| Um caso de negócio escrito, com números | Quanto custa a passagem e quanto custa não fazê-la | As demonstrações contábeis dos últimos três anos e a rentabilidade operacional sobre ativos |
| Pelo menos duas alternativas comparadas | Quem mais poderia dirigir a empresa | A lista de candidatos avaliados, se existir |
| Critérios de decisão fixados antes de ver os candidatos | O que quem assumir precisa saber fazer | O documento em que estejam escritos, se houver |
| Uma data assumida e os seus marcos | Quando começa e quando termina a passagem | A ata em que a data conste |
| Um comitê que aprova e assina | Quem decide, além de quem está saindo | A composição do conselho |
| Uma revisão posterior contra o prometido | Contra o que o sucessor será medido em dois anos | O indicador e o limiar, escritos hoje |
Nenhuma linha pede algo que a sua empresa não saiba fazer. As seis são usadas todos os anos para investimentos da metade deste tamanho.
Perguntas para segunda-feira
As três primeiras se respondem agora, sem abrir nada. As duas seguintes precisam de um número que o seu contador tem à mão. As duas últimas, de perguntar algo a outra pessoa.
Três de cabeça, duas com o balanço, duas para perguntar
- Qual foi a última cifra que você ouviu sobre sobrevivência de empresas familiares, e quem a disse? O que importa é se alguém perguntou de onde ela saía.
- Diga o nome da pessoa que assumiria a diretoria-presidência se amanhã fosse preciso. Agora diga o nome da segunda. Se não houver segunda, esse é o dado de hoje.
- Em que documento está escrito o critério com que se vai escolher? Se a resposta for “não está escrito, mas todo mundo sabe”, há tantos critérios quantas pessoas à mesa.
As duas seguintes precisam de um número que o seu contador tem à mão.
- Qual foi a sua rentabilidade operacional sobre ativos nos últimos três anos? Escreva-a, e ao lado esse mesmo número menos quatro pontos.
- Quanto é essa diferença, em dinheiro, por ano? Compare-a com o último investimento que o seu conselho aprovou em ata.
As duas últimas é preciso perguntar a outra pessoa.
- Quem mais foi avaliado para o cargo, e contra que critérios escritos? Se a resposta for “mais ninguém”, isso não significa que o seu candidato esteja mal escolhido: significa que hoje ninguém pode saber, nem ele mesmo.
- Pergunte aos três gerentes que se reportam à diretoria-presidência a quem eles se reportariam no dia seguinte à passagem. Se as três respostas não coincidirem, essa é a estrutura que o seu sucessor herda.
O slide durou onze segundos e organizou os oito meses seguintes. Esse é todo o poder de que precisa um número que ninguém foi conferir: não é preciso que seja verdadeiro, basta que ninguém pergunte.
O que ele tinha de errado não era o pessimismo: era o sujeito. Os três números não descrevem a empresa familiar; descrevem duzentas fábricas do Meio-Oeste americano, contadas contra ninguém, em um século que terminou. E faltava ali o único número que é de fato deles: quatro pontos de rentabilidade sobre os seus próprios ativos.
O fundador tem, além disso, o que a maioria dos seus pares da região já não tem, e é o que o mercado paga: ele ainda está sentado ali. O que ele fizer com os anos que lhe restam dentro da empresa não entra na pauta se ele mesmo não a colocar.
Fica a pergunta que este artigo não responde: o que distingue o sucessor que funciona do que não funciona? Há uma resposta de 2025, sobre umas duas mil e quatrocentas sucessões acompanhadas com os registros administrativos de um país inteiro, e ela não fala de famílias: fala de algo da biografia do sucessor que se define anos antes da passagem. A segunda parte a desmonta.
Que processo tem a maior decisão dos próximos trinta anos?
Em noventa dias o conselho pode ter sobre a mesa o que quase nenhuma empresa familiar da região tem: o processo da sucessão. Três peças, nenhuma emotiva. Quanto custa a passagem, em pontos de rentabilidade e em dinheiro. Que candidatos existem e contra que critérios escritos eles são comparados. E que partes da empresa dependem hoje de uma única pessoa. Começa com uma tarde e os balanços dos últimos três anos. Vamos conversar.
Referências
- Ward, J. L., Keeping the Family Business Healthy: How to Plan for Continuing Growth, Profitability, and Family Leadership, Jossey-Bass, 1987 — a origem que se atribui à série 30-13-3. Amostra: 200 fabricantes de Illinois selecionados ao acaso entre os listados em publicações anuais de 1924 a 1984. Resultado reportado: 20% continuava existindo como empresa independente com o mesmo nome e, desses 20%, 13% continuava nas mãos da mesma família. Formulação da primeira página do livro: “Only 13% of successful family businesses last through three generations. Less than two-thirds survive the second generation.” Esta casa não teve acesso ao livro. O que foi verificado é a reprodução da amostra e do resultado na matéria de Robert Holton para a Family Business Magazine, mais a atribuição explícita da série 30-13-3 a este livro por parte de Josh Baron e Rob Lachenauer (Banyan Global, autores do HBR Family Business Handbook) e de Filipe Santos (INSEAD, 2013). De onde saem os 30%: Holton aponta o deslize through/to sobre esta cifra exata —“Thirty-two percent of firms lasted at least 60 years, or through the second generation. Misquoting ‘through’ as ‘to’ reduces the life expectancy of the firm by at least 30 years”—, de modo que os “30% chega à segunda geração” que circulam são esses 32% arredondados e com a preposição trocada. Pelo mesmo motivo, “menos de dois terços” não o contradiz: mede outro marco (alcançar a segunda geração, não atravessá-la inteira). Os 3% da quarta geração não aparecem em nenhuma formulação do estudo nem nas fontes que o reproduzem. O mesmo artigo registra, em um corte diferente da mesma amostra —sobre o total das 200 e não sobre os sobreviventes—, que “nearly 13% of the companies in the study lasted as independent firms with the same name for at least 90 years, which is well into the fourth generation.”
- Daepp, M. I. G., Hamilton, M. J., West, G. B. e Bettencourt, L. M. A., “The mortality of companies”, Journal of the Royal Society Interface, 12(106), 2015 — o grupo de controle que falta na referência anterior. 26.561 empresas norte-americanas que tiveram ações em bolsa entre 1950 e 2009 (Compustat North America e Historical), com dados censurados incluídos. A vida mediana de uma empresa de capital aberto é de cerca de uma década, não importa o setor, e a taxa de mortalidade é aproximadamente constante com a idade. Estimativas conforme o método: 7,02 anos (janela de frequência), 10,46 (Kaplan-Meier), 10,83 (Nelson-Aalen) e 11,94 (máxima verossimilhança). Cita-se “vida mediana ≈ 10 anos”, que é uma grandeza diferente de “vida média”; as divulgações de segunda mão que falam em 15 anos não correspondem a este estudo. O estudo conta como fim da empresa tanto a falência quanto a fusão e a aquisição: é a mesma régua que usa a referência 1, e por isso as duas são comparáveis.
- Bennedsen, M., Nielsen, K. M., Pérez-González, F. e Wolfenzon, D., “Inside the Family Firm: The Role of Families in Succession Decisions and Performance”, The Quarterly Journal of Economics, 122(2), 2007, pp. 647-691 — a coluna deste artigo. 5.334 sucessões de diretor-presidente entre 1994 e 2002 em sociedades limitadas dinamarquesas, de capital aberto e fechado, com ampla maioria destas últimas: 1.776 familiares e 3.558 não familiares. A identificação causal usa como variável instrumental o sexo do primogênito do diretor-presidente que sai: a frequência de sucessão familiar é 29,4% quando a primogênita é mulher e sobe para 39% quando o primogênito é homem (um aumento de 32,7%; coeficiente de primeiro estágio 0,0955, erro padrão 0,0138). Resultado: “operating profitability on assets falls by at least four percentage points around CEO transitions”. A rentabilidade operacional sobre ativos média de toda a amostra é 6,5%; as empresas que acabaram passando o comando a um familiar rendiam 7,4% antes da passagem contra 6,1% das que promoveram alguém de fora (diferença de 1,3 ponto, significativa a 1%; 1,4 ponto ajustada por setor). O efeito negativo é maior em setores de crescimento rápido, setores com mão de obra qualificada e empresas relativamente grandes. A janela do evento não é reproduzida aqui: o resultado está formulado como uma queda “em torno das transições”, e este artigo não o estende nem no tempo nem a um dano permanente.
- Villalonga, B. e Amit, R., “How do family ownership, control and management affect firm value?”, Journal of Financial Economics, 80(2), 2006, pp. 385-417 — de onde vem realmente o prêmio de uma empresa familiar. 508 empresas do Fortune 500 com ações em bolsa, 1994-2000, com dados dos documentos enviados aos acionistas: 2.808 observações empresa-ano, das quais 1.041 correspondem a 193 empresas familiares e 1.767 a 336 não familiares. A Tabela 6 Painel A contém unicamente empresas familiares, desagregadas por quem preside o conselho e quem ocupa a diretoria-presidência, e as suas células são contadas em observações empresa-ano, não em empresas. q de Tobin médio (valor de mercado sobre custo de reposição dos ativos): fundador como diretor-presidente e presidente do conselho, 3,12 (215 observações); fundador presidindo o conselho com um diretor-presidente contratado, 2,81 (73); descendente presidindo o conselho com descendente na diretoria-presidência, 1,74 (306); presidente do conselho e diretor-presidente os dois contratados, 1,94. O valor das empresas não familiares, 1,95, sai da Tabela 2, não da Tabela 6. Painel B, regressão: fundador-diretor-presidente +1,16 (significativo a 1%); descendente-diretor-presidente −0,23 (a 10%); diretor-presidente contratado −0,02, não significativo. A diferença entre 3,12 e 2,81 não é estatisticamente firme (t = 0,76). Conclusão textual dos autores: “family ownership creates value only when the founder serves as CEO of the family firm or as Chairman with a hired CEO... When descendants serve as CEOs, firm value is destroyed.” A célula de fundador-presidente do conselho com descendente na diretoria-presidência (1,61) não é usada neste artigo: apoia-se em dez observações e os próprios autores advertem que carece de significância.
- McKinsey & Company, “Passing the baton: Creating value through CEO succession at family businesses”, 2026 — a confirmação fresca e global. 200 empresas familiares de 50 países e 10 setores. O retorno total ao acionista cai em média 5,7 pontos percentuais nos cinco anos posteriores à transição em relação aos cinco anteriores; apenas um terço das transições cria valor, e a proporção é de 29% quando o sucessor é um familiar. A tese do relatório aponta para o CEO que sai —conflitos não resolvidos, sistemas herdados, estruturas de reporte construídas em torno da sua própria autoridade— e não para a qualidade do herdeiro, porque a deterioração aparece também com sucessores externos. É um relatório de consultoria, não um estudo com revisão por pares, e neste artigo é usado como cor de confirmação, nunca como coluna. O dado de melhoria nas transições bem-sucedidas que circula em algumas coberturas não é citado aqui: não pôde ser verificado contra o relatório original.
- Vazquez, P., Carrera, A. e Cornejo, M., “Corporate governance in the largest family firms in Latin America”, Cross Cultural & Strategic Management, 27(2), 2020 — a camada regional, com revisão por pares e assinada por pesquisadores do IAE e da Universidad Torcuato Di Tella. 155 empresas familiares extraídas do ranking das 500 maiores empresas latino-americanas da AméricaEconomía (2015, vendas líquidas até dezembro de 2014), excluídas as financeiras. Composição da amostra: Brasil 40%, México 31%, Chile 10%, Argentina 9%, Peru 6%, Colômbia 3%. Médias: 65% do capital nas mãos da família controladora; 86% dos conselhos presididos por um familiar; 46% dos conselheiros são familiares; conselho médio de 9,15 membros; 55% com diretor-presidente da família; 30% com acúmulo de presidência do conselho e diretoria-presidência; fundador presente na governança em 33% dos casos; 1,5 geração sobreposta. Presença do fundador por país (Tabela II): Brasil 45%, México 31%, Chile 25%, Colômbia 25%, Peru 11%, Argentina 7%. São as maiores empresas da região, com dados de 2014, e a Argentina contribui com catorze casos: as cifras por país são indicativas.
- Bloom, N. e Van Reenen, J., “Measuring and Explaining Management Practices Across Firms and Countries”, The Quarterly Journal of Economics, 122(4), 2007, pp. 1351-1408 — é usado aqui para um único ponto, em uma única frase do corpo. A medição se apoia em 732 empresas industriais de porte médio dos Estados Unidos, do Reino Unido, da França e da Alemanha, e não na World Management Survey posterior e ampliada, que abrange milhares de empresas. Frase do trabalho: “family ownership combined with professional management (i.e. where the CEO is not a family member) has a mildly positive association with good managerial practices.” Os coeficientes dessa tabela, e o resultado que separa a propriedade familiar da regra com que se escolhe o diretor-presidente, são material da segunda parte deste artigo e não são citados aqui.
- La Nación, “Por qué solo 3 de cada 10 empresas familiares sobreviven al recambio generacional”, 5 de maio de 2026, e a sua reprodução no boletim do Instituto Argentino de la Empresa Familiar (Javier Faiwusiewicz, 13 de maio de 2026) — são citados como objeto, não como fonte: são a prova datada de que a série 30-13-3 circula hoje na imprensa de negócios da região atribuída a uma estimativa local e não à sua origem. A mesma peça afirma, citando a Fundación Observatorio PyME e a CEPAL/BID, que uma empresa familiar argentina vive entre 22 e 28 anos contra 11 a 13 de uma não familiar. Esse par de cifras não pôde ser rastreado até a sua fonte primária e por isso é citado como afirmação dessa matéria, não como dado próprio.
Todas as fontes com revisão por pares foram lidas na sua versão publicada. Última verificação: agosto de 2026. As duas exceções —o livro de Ward, ao qual não foi possível ter acesso, e o relatório da McKinsey, verificado por meio de coberturas— estão declaradas acima.