La oferta de los veintiséis años
Domingo, tres y cuarto de la tarde, sobremesa larga. El padre puso la primera plegadora en un galpón alquilado hace treinta y un años; hoy la fábrica de aberturas de aluminio ocupa a ciento noventa personas en Villa Mercedes y él todavía firma cada compra grande.
El hijo mayor tiene veintiséis. Se recibió hace catorce meses y trabaja en la empresa desde que terminó el secundario: primero en depósito, después comprando, ahora en un escritorio pegado a producción, sin cargo definido y con acceso a todo.
Tiene una oferta. Una multinacional de consumo masivo, planta en Córdoba, dieciocho meses rotando por tres áreas y después se verá. Paga menos de lo que gana hoy.
El padre escucha hasta el final y no dice que no. Dice tres cosas, y las tres son buenas:
—Acá vas a aprender más rápido, porque acá tocás todo. Allá vas a ser un número en un organigrama.
—Acá ya te conocen. Allá arrancás de cero y perdés dos años.
Y la tercera, que es la que cierra la conversación:
—Esto en algún momento va a ser tuyo. ¿Para qué vas a ir a aprender la empresa de otro?
El hijo se queda. Nadie tomó una mala decisión esa tarde: el padre dijo lo que dice cualquiera que construyó algo y quiere pasarlo entero, y el hijo eligió quedarse cerca. La carta termina en un cajón del escritorio del padre, que es donde terminan las cosas que uno no quiere tirar.
(La escena es una reconstrucción compuesta. De acá en adelante, todo lo que lleva número está medido y tiene fuente.)
Las fuentes de esta nota se leyeron en su versión disponible en agosto de 2026.
Los tres hechos que dice el padre son ciertos: el hijo va a tocar todo, lo conocen, y la empresa va a ser suya. Lo que no resistió la medición no es ninguno de los tres: es la conclusión que sale del tercero —si esto va a ser tuyo, no hay nada que aprender en la de otro—, y es la única parte de esa sobremesa que nadie discutió.
Dos mil cuatrocientas sucesiones, partidas por un solo dato
La Parte 1 de esta serie terminó con una medición sobre más de cinco mil traspasos de gerencia general: la rentabilidad operativa sobre los activos cae al menos cuatro puntos entre los años previos y los posteriores. La media de esa muestra era de seis pesos y medio por año por cada cien puestos en máquinas, stock y galpones, así que cuatro puntos sobre esa media dejan dos y medio. Ésa es la escala del costo: de qué tamaño es el agujero. Quién lo produce es otra medición, y es la que apareció en 2025. La cuenta de la Parte 1 tiene veinte años y nadie la desmintió; lo que apareció en 2025 fue la ubicación del corte.
Irena Kustec, Charlotte Ostergaard y Amir Sasson entraron por los registros administrativos de la oficina de estadística de Noruega, que no son una encuesta a los que quisieron contestar: son el registro de todos. Ahí está la población entera de empresas de control familiar del país, casi toda de capital cerrado —se parecen más a la suya que las que aparecen en los papers—, y ahí están unas dos mil cuatrocientas sucesiones de gerente general en diez años. Con eso hicieron el corte que la literatura no había hecho: partieron a los sucesores según de dónde venían al asumir, de adentro de la empresa o de afuera, y el bajo desempeño quedó entero de un lado.
De un lado están los reclutados adentro —los que venían trabajando en la empresa cuando asumieron—, alrededor de cinco de cada diez sucesiones: asumen a los treinta y ocho, siete de cada diez son hijos del gerente general que se va, y al menos cuarenta y cinco de cada cien no registran un solo empleo fuera de la empresa en toda su vida laboral.
Del otro están los que se fueron y volvieron: se van a los veintiséis y vuelven a los treinta y seis. Son dos de cada diez sucesiones y rinden a la par de un gerente general profesional.
Las tres de cada diez restantes son gerentes generales profesionales: la vara contra la que se mide a los otros dos.
Queda la objeción obvia, y es la buena: en una familia hay dos o tres candidatos y el mejor puede no estar ahí. Los autores la fueron a buscar. Compararon hijos que salieron contra hijos que no salieron, y después achicaron el universo más: primogénitos contra primogénitos. Ahí los dos grupos ocupan el mismo lugar en la familia y tienen la misma chance de ser el elegido por defecto; lo único que los separa es haber salido. El patrón se mantuvo.
Los tres perfiles, y de qué lado cae cada uno:
Por qué esta nota se apoya en un documento de trabajo, y qué queda en pie si el documento cambia. El trabajo que sostiene la mitad de este artículo salió en 2025 en la serie de documentos de trabajo del European Corporate Governance Institute. No pasó por revisión de pares: es un borrador puesto a disposición para que se lo critiquen, y puede cambiar. De hecho ya cambió una vez —circula un borrador de conferencia anterior, con otras cifras y con resultados que la versión de 2025 no trae—, y esta nota usa exclusivamente la versión 1046/2025. Esta casa lo usa igual, por dos razones que conviene decir en voz alta. La primera es que es el único trabajo disponible que separa a los sucesores familiares por experiencia externa en lugar de tratarlos como un solo grupo, que es exactamente lo que veinte años de literatura venían haciendo. La segunda es que el resto de la evidencia de esta nota está publicada y revisada, y apunta en la misma dirección desde otro ángulo. Si mañana el hallazgo noruego se cayera entero, quedaría en pie lo que dice el próximo apartado: que las empresas familiares que eligen a su jefe con una regla automática miden peor que las que eligen con criterios. El consejo de esta nota —mandarlo afuera, escribir los criterios— no cambia de signo con ninguno de los dos resultados. Lo que cambiaría es cuánta confianza merece.
Contra qué se calibra un hijo que nunca se fue
Un corte estadístico no explica nada por sí solo. Lo que hace útil a éste es que el mecanismo se reconoce sin planilla, en cualquier empresa, incluida la suya.
Una persona que trabajó en tres empresas sabe tres cosas que no se aprenden adentro de una sola. Sabe que la manera en que acá se cierra el mes es una manera y no la manera. Sabe qué se siente que a uno lo midan con una vara que no negoció. Y sabe cuánto vale su trabajo en un mercado donde nadie conoce a su padre. El heredero que nunca salió no tiene ninguna de las tres, y no porque le falte capacidad: porque nunca tuvo ocasión.
Falta la otra mitad, que es la que casi nunca se escribe y es la que le toca a usted. Su gente tampoco puede calibrarlo a él. Nadie en esa empresa lo evaluó nunca sin saber de quién es hijo: todas las devoluciones que recibió en diez años vinieron de personas que le reportan a usted. El resultado no es que lo hayan elogiado de más. Es que el dato no existe, ni para él ni para nadie, y el día que asume no hay una sola evaluación limpia en toda su carrera.
Conviene entonces nombrar el problema con precisión, porque la palabra que se usa siempre —"profesionalizar"— apunta al apellido y lo medido apunta a otro lado. El trabajo noruego no separa familia de no familia: separa haber trabajado afuera de no haberlo hecho. Ese criterio no pregunta el apellido, y el gerente de carrera que entró a los veintitrés y nunca se fue tiene la misma carencia de vara que el hijo del dueño.
Esta casa llama a eso el monocultivo: la empresa donde todos los que pueden llegar arriba se formaron adentro. Hasta dónde llega el respaldo: lo medido es el corte entre los sucesores de la familia; que el monocultivo pese igual en un gerente sin el apellido es criterio de esta casa, no un dato. La palabra nombra a la empresa y no a una persona, y ésa es la razón por la que sirve.
Si el problema fuera el apellido, no habría manera de arreglarlo. Como es el recorrido, hay una.
El apellido no hunde el promedio
Un hallazgo de un solo país se sostiene mejor cuando algo medido en otro lado apunta al mismo lugar. Eso existe, está publicado y revisado por pares, y viene de la encuesta de prácticas de gestión más grande que hay, que puntúa a cada empresa en dieciocho prácticas concretas: cómo fija metas, cómo mide, qué hace con el que rinde mal. Los datos son de mediados de los dos mil, la misma edad que la medición danesa de la Parte 1.
Dos advertencias antes de los números. El cero es la empresa promedio de la muestra, y un punto entero de esa escala es la distancia típica entre una empresa del montón y una que se nota mejor gestionada. Y la escala mide prácticas, no pesos: esta nota no tiene con qué convertir décimas en rentabilidad, y no lo va a inventar.
Sobre setecientas treinta y dos empresas, la escala ordena tres situaciones que se enciman: cada una es la anterior más un requisito.
La primera: las empresas cuyo mayor accionista es una familia caen apenas arriba del cero, catorce centésimas, con un margen de error que no permite afirmar mucho más que esto: la propiedad familiar no está del lado malo de la tabla.
La segunda: cuando además el gerente general es de la familia, la marca casi no se mueve —baja una centésima— y sigue arriba del promedio. Poner a un familiar en el puesto, por sí solo, no empeora la gestión medida. Esto no contradice nada de lo anterior: el trabajo noruego tampoco dice que el familiar rinda peor. Dice que rinde peor el que nunca salió.
Y la tercera: cuando ese gerente general llegó al puesto por ser el hijo mayor, la marca cae cuarenta y una centésimas más y termina en veintiocho centésimas por debajo del promedio. De los tres movimientos, es el único medido con precisión alta. La palabra técnica para esa regla es primogenitura.
Las tres son la misma familia, dueña de la misma empresa, y lo único que cambia es con qué regla se elige al que manda. Son asociaciones, no prueba de causa. Lo que la escala ordena de peor a mejor no son familias: son maneras de elegir.
Falta el dato que saca a esa regla del terreno del destino: no todos los países eligen igual. Entre las empresas francesas y británicas medidas, alrededor de una de cada siete usa la regla del hijo mayor; entre las alemanas y las estadounidenses, tres de cada cien. Algo que varía así entre países ricos y vecinos no es una ley de la naturaleza: es una costumbre. La foto de la región llega más adelante y apunta al mismo lugar.
Las tres situaciones, puestas sobre la misma escala:
Nueve por ciento menos de horas
Hay algo más que distingue a ese puesto, y aparece donde nadie lo busca: la agenda. Un equipo relevó hora por hora los diarios de más de mil gerentes generales de manufactura de seis países. En esa medición —que compara desempeño, no prácticas— las empresas familiares rinden por debajo de las no familiares. Los gerentes generales que son de la familia trabajan un nueve por ciento menos de horas que los profesionales, controlando por características del gerente y de la empresa, y esa diferencia da cuenta de alrededor del dieciocho por ciento de esa brecha. Es la misma medición con la que esta casa trabajó el tiempo del número uno. No la encime con la anterior: aquélla puntúa prácticas y ésta compara desempeño. Son varas distintas.
Ni el estudio ni esta casa leen ese nueve por ciento como falta de compromiso: es un dato de diseño del puesto. El dueño-gerente tiene además una familia adentro de la empresa, un patrimonio que administrar y muchas veces un padre en el directorio con opinión formada. El puesto se diseñó para alguien que le va a poner todas las horas, y lo ocupa alguien que estructuralmente no puede.
Tres datos, y ninguno es sobre el apellido:
Ninguno de los tres mide de quién es la empresa. Los tres miden cómo llegó al puesto la persona que la dirige.
La sucesión es un proyecto de capital sin expediente
En una inversión grande, entre que aparece la idea y que se firma el cheque hay un trabajo de definición: se estudia el alcance, se comparan alternativas, se estiman los costos con un margen declarado y recién entonces decide el comité. En proyectos de capital eso tiene nombre —front-end loading— y saltearlo es la manera más cara de empezar. La sucesión es una decisión de ese tamaño y la única que suele resolverse sin alternativas comparadas, sin criterios escritos y sin fecha. Los cuatro pasos que siguen son el expediente que falta.
Primero, la fecha, y que no la fije la salud de nadie. Lo primero que hay que escribir no es el nombre: es el año. Una fecha provisoria, revisable, por escrito y conocida por quienes deciden. Sin fecha no hay proceso, hay expectativa, y la expectativa se administra sola y mal.
Segundo, la experiencia externa, con su piso. El perfil de los que rindieron es de diez años afuera. Esta casa no propone diez: propone un piso practicable de entre dos y cinco años en otra empresa, con un jefe que no conozca a la familia y una evaluación escrita por alguien que no le debe nada a nadie. Ese piso no está medido, es criterio de esta casa; lo que está medido es la dirección.
La objeción aparece siempre y es sensata: si se va, no vuelve. El riesgo es real y se administra como cualquier otro: fecha de vuelta y condición de vuelta, escritas antes de que se vaya. Un hijo que se va sin fecha es una apuesta; con fecha, es un plan de formación con dos firmas.
Tercero, los criterios escritos, antes de mirar a ningún candidato. Esto es contratar para el puesto más importante de su empresa, y lo que la evidencia dice sobre cómo se contrata bien no cambia porque el candidato duerma en su casa. Qué tiene que saber hacer quien ocupe el puesto, en una carilla, antes de saber quién va a ganar. Y al menos un candidato comparado que no lleve el apellido: la comparación no está para elegir a otro, está para producir los criterios.
Cuarto, el gobierno que sobrevive al fundador.
4a. Quién puede decirle que no. Hace falta alguien sin dependencia económica de la familia y con mandato escrito para decirle que no al sucesor. Si hay directorio, es un director; si no lo hay —y en la mayoría de las empresas de este tamaño no lo hay—, el requisito no es armar uno de golpe: es que esa persona exista, con el mandato por escrito, aunque se siente tres veces por año. Hace falta un protocolo familiar: quién puede trabajar en la empresa, con qué requisitos y quién lo evalúa. En la Argentina tiene desde 2015 figura legal propia, y un límite que conviene conocer antes: no puede pasar por encima de la porción legítima de los herederos. Eso se chequea con un abogado sucesorio.
4b. Qué se transfiere y cuándo. Y como el número uno que viene va a poner menos horas que un contratado, la lista de qué decisiones dejan de necesitar su firma. La transferencia va partida: firma, presidencia y propiedad no cambian de manos el mismo día.
Las cuatro estaciones, con quién firma cada una:
Las dos puertas
Queda la pregunta que este artículo se debe desde el primer párrafo: qué pasa si, hecho todo esto, el candidato de la familia no es la mejor opción. La profesionalización se le presenta al dueño como una derrota, como entregarle la empresa a un extraño. No es lo que dice la evidencia: un gerente general contratado, con la familia en la propiedad y en la presidencia, también es continuidad familiar. Cambia quién ejecuta, no quién es dueño ni quién fija el rumbo.
Esa puerta tiene una trampa. Sobre más de mil seiscientos nombramientos de gerente general en empresas familiares que cotizan en bolsa en todo el mundo, el flujo dominante va hacia la gerencia profesional, pero ocurre más por promoción interna que por búsqueda afuera. Ese trabajo no compara desempeño, así que lo que sigue es conclusión de esta casa: si el corte que importa es haber trabajado afuera, ascender al que entró de joven y nunca se fue no le cambia de escuela a nadie. Es el mismo monocultivo con otro apellido.
Del mismo trabajo sale un dato que le baja el precio al gesto: el mercado no paga prima por profesionalizar ni castiga por volver a poner a un familiar: la acción se mueve casi igual —y poco— en los dos casos. Nadie le va a aplaudir el organigrama; lo que se paga es el resultado. Eso sale de una entrada de blog, no de un paper.
Y una foto de la región, porque a esta altura la objeción es que acá funciona distinto. Entre las ciento cincuenta y cinco mayores empresas familiares de América Latina con datos de 2014, Chile es el país con menos gerentes generales de la familia: uno de cada cuatro. La explicación la dan los propios autores y no es cultural: Chile tiene la mayor capitalización bursátil sobre producto de la muestra y prohíbe por norma que el presidente del directorio sea además gerente general. Una regla, no un temperamento.
Los dos caminos, con lo que cada uno exige:
Lo que se va a decir en la mesa
Nada de esto se decide solo. Se decide en una mesa donde hay socios, hermanos, un contador de treinta años de casa y, con frecuencia, la generación que se va sentada enfrente. Ahí van a aparecer cuatro frases razonables: cualquiera de nosotros las diría, y de hecho las dijimos. Cada una tiene una mitad cierta y difícil de discutir, y a cada una la medición le saca la otra mitad. Ninguna se contesta con una opinión: se contestan con documentos de una carilla que casi nunca existen.
| Lo que se va a decir | Contra qué se estrella | Lo que queda en pie |
|---|---|---|
| "Se crió acá adentro. Conoce la empresa mejor que nadie" | El bajo desempeño de las sucesiones familiares se concentra entero en los que nunca trabajaron fuera de la empresa (Kustec y otros, 2025 — documento de trabajo) | Conocer la empresa es un activo. No tener con qué compararla es el pasivo, y no se ve desde adentro. |
| "Si lo mando afuera, no vuelve" | El perfil del sucesor que rinde a la par de un profesional es exactamente el del que se fue a los veintiséis y volvió a los treinta y seis (misma fuente) | El riesgo de que no vuelva es real. Se administra con fecha de vuelta y condición de vuelta escritas, no evitando que se vaya. |
| "El problema es la familia; con un gerente profesional se arregla" | Lo que quedó medido no es el apellido, es la experiencia externa; y en las familiares que cotizan, profesionalizar ocurre más por promoción interna que por búsqueda afuera, sin que el mercado pague prima por el gesto (Barroso y otros, 2026 — entrada de blog) | Lo que hay que comprar no es un apellido distinto: es una carrera distinta. |
| "Hoy no es el momento; ya vamos a ver" | Las empresas familiares que eligen a su jefe por una regla automática miden claramente peor en prácticas de gestión que las que eligen con criterios (Bloom y Van Reenen, 2007) | No decidir también es una regla de elección. Es la que elige sola, y el día que se aplica ya no hay tiempo de formar a nadie. |
Cada frase es la mitad de un argumento. La otra mitad no se dice en voz alta, y es la que decide.
Preguntas para el lunes
Siete preguntas, y ninguna necesita una consultoría. Las tres primeras las tiene usted, sentado donde está.
Tres que ya tiene, dos que están afuera de su cabeza y dos que se hacen
- Además de usted, ¿cuántos empleadores tuvo la persona que hoy está en carrera para sucederlo?
- ¿A qué edad se fue de la empresa y a qué edad volvió? Si nunca se fue, no es un veredicto sobre él: es el único de los factores medidos que todavía está a tiempo de cambiar.
- La última vez que alguien evaluó su desempeño sin saber de quién es hijo, ¿cuándo fue?
Estas dos tienen la respuesta afuera de su cabeza:
- Pregúnteles a los dos gerentes de más antigüedad qué le dirían a su sucesor si no fuera su hijo. No hace falta que le contesten con la verdad: alcanza con ver cuánto tardan.
- ¿Dónde está escrito qué tiene que saber hacer la persona que ocupe su puesto? Si la respuesta es "en mi cabeza", ése es el documento que falta y es el más barato de todos.
Y estas dos no se leen: se hacen, y las dos caben en una hoja.
- Escriba qué pasa si mañana usted no puede venir a trabajar durante seis meses. Quién firma, quién decide, quién le avisa al banco. Con nombres. Dura veinte minutos y casi nadie lo hizo.
- Haga la lista de las tres empresas donde su sucesor podría trabajar tres años sin que se sienta una traición. Si queda vacía, ahí hay una conversación pendiente, y no es sobre él.
En la sobremesa de Villa Mercedes el padre no se equivocó en los hechos: el hijo tocó todo, lo conocieron, y la empresa va a ser suya. Se equivocó en una sola cosa, y ni siquiera es evidente. Aprender la empresa de otro no era perder dos años en un negocio ajeno: era conseguir lo único que su empresa no le puede dar a nadie que se quede adentro, una vara que no la escribió su padre.
Si su sucesor tiene veintiséis, esto se arregla con una conversación y un pasaje. Si tiene treinta y cuatro y lleva diez años adentro, cuesta más: dos o tres años afuera cuando ya tiene hijos y sueldo hecho, o —si eso no va a ocurrir— una evaluación externa formal, un jefe que no sea usted durante un tiempo y alguien con mandato para decirle que no. Si tiene cuarenta y cinco y la firma ya está transferida, lo que queda no es formación: es gobierno.
Con esto cierra la serie. La Parte 1 desarmó el número que se cita hace cuarenta años para anunciar que las empresas familiares están condenadas, y mostró que el costo real está en otro lado. Ésta muestra que ese costo tiene una sola variable grande adentro, y que la variable es un recorrido, no un apellido. La empresa familiar no está condenada por su forma de propiedad ni bendecida por ella: está mejor servida por un proceso que por una fe. El monocultivo se arregla con una decisión que se toma diez años antes de que haga falta, y esa decisión hoy la está tomando alguien, en su empresa, sin saber que la está tomando.
¿Dónde está escrito qué tiene que saber hacer quien ocupe su puesto?
Lo que 32sur deja instalado es una carilla: qué tiene que saber hacer quien ocupe su puesto, escrita sin ningún nombre adelante y por quienes vayan a decidir, no por usted solo. De ahí salen la fecha, el plan de formación de cada candidato y la comparación con alguien que no lleve el apellido. Si esa carilla no existe, o si la fecha de la sucesión todavía la fija la salud de alguien, conversemos.
Referencias
- Kustec, S., Ostergaard, C. y Sasson, A., "Underperformance in Family Successions: The Role of Outside Work Experience", ECGI Finance Working Paper 1046/2025 — la columna de este artículo. Datos administrativos de Statistics Norway sobre la población de empresas de control familiar noruegas, mayoritariamente de capital cerrado: alrededor de 2.400 sucesiones de gerente general en una ventana de diez años. El bajo desempeño de los sucesores familiares queda enteramente explicado por los reclutados dentro de la empresa; los sucesores familiares con experiencia laboral externa rinden a la par de los gerentes generales profesionales. Perfil del sucesor interno: asume a los 38 años, al menos el 45% no registra ninguna experiencia laboral externa y el 70% son hijos del gerente general saliente; son alrededor de la mitad de las sucesiones de la muestra. Perfil del sucesor con experiencia externa: se va a los 26 y vuelve a los 36; son el 20% de las sucesiones. Los gerentes generales profesionales son el 30% restante. Los autores descartan la hipótesis del universo de candidatos chico comparando hijos internos contra hijos externos y primogénitos internos contra primogénitos externos, y el patrón se mantiene; también agregan controles por el gerente general saliente y por su presencia en el directorio, sin que el resultado desaparezca. Es un documento de trabajo: todavía no pasó por revisión de pares. Higiene de fuentes: circula además un borrador de conferencia de diciembre de 2020, anterior a esta versión, con cifras distintas (2.500 sucesiones, quince años, dos tercios sin empleo externo) y con resultados adicionales sobre gerentes profesionales reclutados dentro de la empresa que no aparecen en el WP 1046/2025. Esta nota usa exclusivamente la versión 1046/2025 y no toma nada de ese borrador.
- Bloom, N. y Van Reenen, J., "Measuring and Explaining Management Practices Across Firms and Countries", The Quarterly Journal of Economics, 122(4), 2007, pp. 1351-1408 — el refuerzo publicado y revisado por pares de la tesis de esta nota. Tabla V, p. 1384, columna 5, sobre 732 empresas. Los tres coeficientes son anidados, es decir, incrementos que se acumulan y no categorías excluyentes: propiedad familiar +0,138 (error estándar 0,086); y además gerente general de la familia −0,010 (0,113), un valor que la medición no distingue de cero; y además elegido por primogenitura −0,410 (0,122), el único de los tres medido con precisión alta. Las posiciones sobre la escala, que son las que dibuja la Figura 2 de esta nota, resultan de sumar: +0,138 · +0,128 · −0,282. En palabras de los propios autores, las empresas que eligen al gerente general entre todos los miembros de la familia no están peor gestionadas que el resto; las que lo eligen por primogenitura, sí. Tabla 1: la regla del hijo mayor aparece en el 14% de las empresas francesas y el 15% de las británicas de la muestra, contra el 3% en Alemania y el 3% en Estados Unidos. Higiene de fuentes: el working paper del NBER que precedió a esta publicación (WP 12216, 2006) trae en la misma columna otros valores —+0,304 · −0,152 · −0,450—; esta nota usa los de la versión publicada. Son asociaciones medidas en corte transversal, no efectos causales.
- Bandiera, O., Lemos, R., Prat, A. y Sadun, R., "Managing the Family Firm: Evidence from CEOs at Work", The Review of Financial Studies, 31(5), 2018, pp. 1605-1653 — el dato de diseño del puesto: los gerentes generales de la familia trabajan un 9% menos de horas que los profesionales, y esa diferencia da cuenta de alrededor del 18% de la brecha de desempeño entre empresas familiares y no familiares. Estudio de uso del tiempo sobre 1.114 gerentes generales de manufactura en seis países. Higiene de fuentes: el resumen de la versión publicada consigna 9%, y es el número que usa esta nota; algunas fichas secundarias del mismo trabajo circulan con 8%.
- Vazquez, P., Carrera, A. y Cornejo, M., "Corporate governance in the largest family firms in Latin America", Cross Cultural & Strategic Management, 27(2), 2020 — el ancla regional: 155 empresas familiares extraídas del ranking de las 500 mayores de América Latina, con datos de 2014-2015, excluidas las financieras. Chile es el país con menor proporción de gerentes generales de la familia entre las mayores empresas familiares relevadas —alrededor de una de cada cuatro—, y los autores lo atribuyen a dos factores estructurales verificables: la mayor capitalización bursátil sobre producto de la muestra (84,1%) y la prohibición normativa de que el presidente del directorio sea a la vez gerente general. La muestra son las empresas más grandes de la región: no describe a la mediana empresa familiar.
- Barroso, R., Kowalewski, O. y Luitel, P., "Nepotism or Stewardship? What CEO Successions in Family Firms Really Tell Investors", entrada de blog del European Corporate Governance Institute, 30 de julio de 2026 — sobre más de 1.600 nombramientos de gerente general en empresas familiares cotizantes de todo el mundo: 55% de las sucesiones van de un gerente contratado a otro contratado, 36% de un familiar a un contratado y 9% de un contratado a un familiar. Los autores no encuentran prima de mercado por profesionalizar ni castigo por volver a nombrar a un familiar: ambos tipos de nombramiento producen retornos aproximadamente iguales y pequeños. Señalan además que el flujo dominante hacia la gerencia profesional ocurre más por promoción interna que por reclutamiento externo. Es una entrada de blog sobre trabajo en curso, no un paper publicado, y se cita en esta nota con esa etiqueta puesta.
- Bennedsen, M., Nielsen, K. M., Pérez-González, F. y Wolfenzon, D., "Inside the Family Firm: The Role of Families in Succession Decisions and Performance", The Quarterly Journal of Economics, 122(2), 2007, pp. 647-691 — la medición del costo con la que cerró la Parte 1 de esta serie y que este artículo recupera una sola vez: 5.334 sucesiones de gerente general entre 1994 y 2002 en sociedades danesas de responsabilidad limitada, con el sexo del primogénito del gerente saliente como instrumento; la rentabilidad operativa sobre activos cae al menos cuatro puntos porcentuales entre la ventana previa y la posterior a la transición, sobre una media muestral de 6,5%. La cuenta "de 6,5 a 2,5" que usa esta nota es aritmética sobre esa media, puesta para dar escala: no es un valor posterior medido empresa por empresa.
Última verificación de todas las fuentes: agosto de 2026. La referencia 1 es un documento de trabajo y puede cambiar; la referencia 5 es una entrada de blog sobre trabajo en curso.