A frase das 19h40
São 7h40 de uma terça-feira e o dono chega antes da assistente. Metalúrgica em Pilar, na Grande Buenos Aires, 380 pessoas, um cliente que responde por 22% do faturamento. Apoia o café, abre o celular: sessenta e uma mensagens não lidas desde as onze da noite anterior. A primeira é do chefe de expedição e vem com uma foto: um caminhão carregado que não saiu.
Às 7h52 já ligou para ele. Às 8h20 está com o cliente grande, que liga por uma reclamação de qualidade e termina falando do caminhão. Às 9h15 um vendedor entra sem bater: precisa aprovar um preço, é para hoje. O dono olha a margem por doze segundos e assina.
São nove e quinze e ele resolveu três coisas. Nenhuma estava na folha que ele mesmo escreveu no domingo à noite: modelo de custos, entrevista com o candidato a gerente industrial, plano da segunda linha.
O resto do dia se parece com o começo. Às 19h40, saindo pela Panamericana, ele diz a frase. Diz cansado, não bravo, quase como quem informa a previsão do tempo:
—Hoje não fiz nada do que era meu. Passei o dia apagando incêndios.
É provável que você tenha dito isso neste mês. É também uma das pouquíssimas afirmações de management que se pode desmentir com um cronômetro. Alguém teve o trabalho de fazer isso.
Quarenta e quatro anos apoiados em cinco pessoas
Convém começar pelo pudor. Até pouco tempo atrás, quase tudo o que o management achava saber sobre o dia de um número um se apoiava em cinco pessoas: em 1973, Henry Mintzberg sentou-se ao lado de cinco diretores-gerais e anotou o que faziam enquanto faziam. Seu livro substituiu o executivo que planeja a partir de uma escrivaninha silenciosa por alguém fragmentado, interrompido, que trabalha falando; e, somando as duas amostras clássicas que vieram depois, a base empírica não chegava a cinquenta pessoas em quarenta e quatro anos.
Em 2017, e em sua versão definitiva no Journal of Political Economy de 2020, Oriana Bandiera, Andrea Prat, Stephen Hansen e Raffaella Sadun fizeram o que faltava: levantaram o diário de 1.114 CEOs em seis países —Brasil, França, Alemanha, Índia, Reino Unido e Estados Unidos—.
Convém dizer de quem se trata, porque essa é a primeira objeção de quem dirige uma empresa média: são CEOs da indústria, em sua maioria de empresas grandes, muitos com CFO, conselho e até um COO que divide a carga. Você não tem nada disso: você é o CFO, o comercial e o árbitro. Isso deveria empurrar as emergências para cima numa empresa de trezentas pessoas, não para baixo —e, ainda assim, convém medir antes de supor—.
O procedimento é chato de contar, e por isso importa. Duas ligações por dia: de manhã registrava-se a agenda planejada; à noite, o que de fato tinha acontecido, atividade por atividade, em blocos de quinze minutos. Só entraram as atividades de mais de quinze minutos: o WhatsApp e a conversa de corredor não estão aqui.
A dobradiça está numa única pergunta: para cada atividade perguntou-se se ela respondia a uma emergência. Quem colocou o rótulo foi o próprio CEO —em 43% dos casos— ou sua assistente: continua sendo autorrelato. E é justamente esse o ponto. Mesmo com o critério dele, no mesmo dia, antes que a memória editasse qualquer coisa, apenas uma faixa mínima do dia lhe pareceu emergência. A distância não está no mundo: está na lembrança.
Quatro por cento
Quatro por cento. Esse foi o percentual do tempo de 1.114 CEOs dedicado a atividades definidas como emergências.
O número, traduzido em minutos: sobre uma semana de sessenta e duas horas e meia —que é a semana medida por quem mede essas agendas—, 4% dão duas horas e meia. Menos de meia hora por dia. Metade de uma reunião de diretoria. E é meia hora sobre o tempo que ficou registrado —o das atividades de mais de quinze minutos—, não sobre o dia inteiro.
E há um segundo número, na mesma pesquisa, que quase nunca é citado e bate mais forte: comparando a agenda planejada de manhã com a executada à noite, menos de 10% do que fora planejado foi cancelado. A agenda do número um não se desmancha: ela se cumpre.
A outra medição do gênero aponta na mesma direção: 27 CEOs de grandes empresas rastreados 24 horas por dia durante 13 semanas, quase 60.000 horas de dados (Porter e Nohria, Harvard Business Review, 2018).
Os 4% não dizem que as emergências não existam nem que o caminhão de Pilar tenha sido uma fantasia: do apagador de incêndios crônico já escrevemos em Problemas que não voltam, onde o modo urgência era real porque a lente estava na operação. Com a lente sobre uma única agenda, o número diz algo mais difícil de driblar: a fonte do estresse é a seleção da agenda, não a aleatoriedade do mundo. A terça-feira foi de fato exaustiva; o que não é verdade é que ela tenha sido imposta a você.
Falta dizer o que essa medição deixou de fora, porque é a primeira coisa que o leitor tem na ponta da língua: só entrou o que durava mais de quinze minutos. A ligação de dois minutos e o vendedor que enfia a cabeça na porta não estão dentro dos 4%. O que vem agora mediu exatamente isso, e por isso os dois números não se contradizem: os 4% são o que foi emergência; o que vem a seguir é o que parece uma.
Então por que parece um incêndio
Se a emergência ocupa uma faixa mínima do dia, resta uma pergunta que nenhum percentual responde: por que a sensação da terça-feira é tão nítida? O dono de Pilar não mente no carro. Alguma maquinaria produz essa sensação com materiais que não são emergências.
A melhor documentação dessa maquinaria não vem de um estudo de CEOs. Leslie Perlow passou nove meses dentro de uma equipe de engenheiros de software e publicou os resultados na Administrative Science Quarterly com um título que já é um diagnóstico: The Time Famine ("a fome de tempo"). Sobre 35 diários de 12 engenheiros mediu toda troca com outra pessoa e pediu que eles mesmos as classificassem. 95% ocorreu sem aviso: interrupções.
96% foi julgado útil por quem recebeu.
Desses 96% úteis, apenas 10 pontos eram urgentes. Os outros 86 poderiam ter sido planejados para mais tarde sem consequência para ninguém.
São engenheiros, não CEOs: o que viaja de um caso ao outro é o mecanismo, não o percentual. E viaja bem. O mecanismo tem duas peças. A primeira é o que Perlow chama de mentalidade de crise: em modo urgência, a distinção entre o importante e o imediato deixa de render e é abandonada. A segunda explica por que o padrão não se corrige sozinho: um sistema de recompensa baseado em heroísmos individuais. Resolver paga na hora; prevenir não paga nunca, nem quando funciona.
A isso chamamos a épica do bombeiro. A melhor definição não é nossa: foi de um dono olhando a lâmina da própria semana.
—Assinar um preço em doze segundos me dá a sensação de que eu comando a empresa. O modelo de custos pela metade não me dá nada. Adivinha qual eu faço primeiro.
O custo não está na faixa de emergências: está no formato que sobra para o resto do dia. Na equipe de Perlow, três em cada quatro blocos de trabalho individual sem interrupção duravam uma hora ou menos: não havia escassez de tempo sozinho, havia escassez de tempo sozinho seguido. E o trabalho do número um —avaliar a sério uma pessoa, entender por que uma margem se moveu dois pontos— exige um trecho contínuo longo. Um modelo de custos não avança em quatro rodadas de quinze minutos separadas por um caminhão, uma reclamação e um preço: recomeça quatro vezes.
Uma agenda picada não é uma agenda ocupada: é uma agenda sem a única tarefa que não dá para delegar.
Os três cargos que ninguém escreveu
Nesse ponto —a conversa acontece com frequência, com a lâmina na tela— aparece sempre a mesma objeção, e ela aparece bem fundamentada:
"Tudo isso é na Alemanha. Aqui o dólar muda na quinta, o fornecedor não entrega, o fisco publica uma resolução nova, o sindicato para o turno da noite."
O ruído externo latino-americano é real, e este artigo não o discute. Discute que esse ruído explique o formato da sua terça-feira. As duas maiores subamostras do estudo são a Índia, com 356 CEOs, e o Brasil, com 282 —duas economias que sabem o que é uma desvalorização, e uma delas é a do leitor—. Não há corte de emergências por país publicado, mas a média se sustenta com Brasil e Índia dentro, não apesar deles.
O que de fato explica a terça-feira é mais específico e bem menos épico. Na empresa média familiar latino-americana, o número um costuma ser três coisas ao mesmo tempo: a última instância de aprovação de preços, o gerente comercial informal das três contas grandes e o árbitro de todo conflito entre gerentes. Cada um desses três chapéus gera, todos os dias, eventos que parecem exatamente emergências: têm pressa, alguém esperando e consequência se atrasarem.
Não são incêndios. São três cargos que ninguém escreveu e que você ocupa além do seu. O resto do dia não foi sequestrado por ninguém: você escolheu, você agendou e você defendeu. A diferença importa: um incêndio não se pode planejar, um cargo sim. Define-se, dota-se, ganha um limite e se entrega.
Vale a pena fazer isso devagar com o mais caro, a assinatura de preços, porque entregá-la não é dizer "de agora em diante quem assina é o Martín". São quatro linhas em uma folha. O limite: até que desconto sobre a tabela, para qual família de produtos e com que margem mínima o gerente comercial assina sem consultar ninguém. Um número, não um critério; se não souber qual, olhe os últimos vinte preços que você assinou e procure o ponto em que deixou de hesitar. A exceção: o que obriga a subir a decisão —cliente novo, prazo de pagamento fora do padrão, qualquer coisa abaixo da margem mínima— e por qual canal, com uma resposta comprometida em horas e não "quando eu cruzar com ele no corredor". A revisão: quinze minutos fixos por semana, sempre no mesmo dia, sobre a lista completa de preços assinados e sua margem realizada, não sobre os três casos que chamaram sua atenção. E o dia em que ele erra, que é a linha que decide se o sistema sobrevive: se você retomar a assinatura, não delegou, emprestou. O que funciona é olhar isso na revisão da semana seguinte, corrigir o limite se o erro foi do limite, e deixar a assinatura onde está. Um gerente que a perde no primeiro erro aprende uma coisa só, e não é a formar preços.
Os outros dois se entregam do mesmo jeito, com suas próprias quatro linhas: o das contas grandes precisa de um plano de contato e de uma apresentação cara a cara do substituto; o de árbitro, que as duas partes saibam de antemão quem decide o quê.
Em reuniões, até os números são fumaça
Chegando aqui, o leitor vai perguntar pelas reuniões. Antes de entrar, um aviso: é o território de management com a pior higiene de dados que já rastreamos, e aplicamos a ele a mesma disciplina que aplicamos àquele outro número célebre e sem pai conhecido, os 70% de programas de mudança que fracassam.
Onze milhões de reuniões que ninguém jamais contou. O número mais citado do mundo sobre reuniões —"os trabalhadores norte-americanos participam de cerca de 11 milhões de reuniões por dia"— chegou à conversa séria pela mão de Rogelberg, Scott e Kello (MIT Sloan Management Review, 2007), e dali desceu para os decks. Agora puxe o fio para trás, que é o que quase ninguém faz. O número já estava impresso em 1976, em How to Make Meetings Work!, de Michael Doyle e David Strauss: "Você tem ideia de quantas reuniões acontecem todo dia só nos Estados Unidos? Mais de 11 milhões!" (no original: "Do you have any idea how many meetings are held each day in the United States? Over 11 million!"). Sem nota de rodapé. Sem fonte. A reconstrução mais completa dessa genealogia —feita por Elise Keith, da Lucid Meetings— rastreia o número por mais de cinquenta publicações e termina onde tinha de terminar: a trilha nunca chega a um original. E há um zumbi recém-nascido: o estudo de "dias sem reuniões" (MIT SMR, 2022, 76 empresas) circula como "+71% de produtividade", mas a tabela original se chama mudança percentual nas avaliações dos empregados — pesquisas de pulso, não produtividade medida. Nenhum desses números aparece aqui como dado. Aparecem como objeto: para que, na próxima vez que alguém os projetar na sua sala, você pergunte de onde saíram.
O dado que de fato resiste é o seguinte. Perlow, Constance Hadley e Eunice Eun entrevistaram quase 200 executivos seniores e perguntaram algo mais fino do que "você tem muitas reuniões?": se suas reuniões eram bom uso do tempo do grupo e do individual, que são duas perguntas diferentes. 54% —a maioria— respondeu que desperdiçam os dois.
A leitura fácil desses 54% é "é preciso ter menos reuniões". A correta é que uma reunião ruim faz um dano duplo: consome a hora de todos os que estão dentro e pica a agenda de cada um. O custo visível é a hora; o custo caro é o bloco que deixa de existir em qualquer outro lugar do dia.
A prova de que isso se desmonta
Falta a evidência de que isso se desmonta, que é o que transforma o assunto num problema de gestão e não numa condenação de caráter. Perlow instalou quiet time ("tempo protegido") —faixas do dia protegidas de interrupções—: com elas, a proporção de engenheiros que avaliou a própria produtividade acima da média passou de 41% para 65%, o que é percepção e precisa ser dito. O dado duro é que o produto da equipe saiu no prazo, o segundo lançamento no prazo da história daquela divisão.
Há um segundo caso, mais perto do leitor: uma consultoria financeira redesenhou seu enfoque de reuniões e, três meses depois, media melhoras grandes, todas de percepção. O que as produziu não foi ter menos reuniões: foi mudar o formato delas. Disso trata a Parte 2.
As quatro frases que defendem a terça-feira
Quando a medição é projetada, a reação não é silêncio: são quatro defesas —o dia não é meu, os incêndios são reais, as interrupções são importantes, aqui é diferente—, e todas são verdades parciais usadas como conclusões totais.
| A frase que se diz | O que foi medido | O que fica de pé |
|---|---|---|
| "Não sou eu que mando na minha agenda; é ela que manda em mim" | 4% do tempo em emergências; menos de 10% do planejado é cancelado (Bandiera et al., 1.114 CEOs) | O dia é longo e exaustivo. A autoria do dia continua sendo sua. |
| "Vivo apagando incêndios" | Crises em torno de 1% do tempo, embora 89% dos CEOs tenham dedicado algum tempo a apagá-los (Porter e Nohria, 27 CEOs, 13 semanas) | Os incêndios existem e sobram para você. O que eles não sustentam é o resto do calendário. |
| "Me interrompem o dia inteiro, e são coisas importantes" | 96% julgadas úteis; só 10% urgentes; 86% adiáveis sem consequência (Perlow, ASQ 1999) | São importantes, e por isso ninguém as freia. Nenhuma comprova que tinha de acontecer agora. |
| "Aqui é diferente: isto é a América Latina" | A Índia entra com 356 CEOs e o Brasil com 282 dos 1.114; a média é calculada com as duas economias dentro (sem corte por país publicado) | O ruído externo é real. O formato da sua terça-feira tem outra explicação. |
A frase, a medição e o que fica de pé.
Perguntas para segunda-feira
As cinco primeiras se respondem hoje, de memória, sem levantar um único dado. Esse é o ponto: se para começar for preciso montar um painel, não se começa.
Cinco de memória, duas com cronômetro
- Qual foi o bloco mais longo de trabalho sem interrupção da semana passada —em minutos, não em intenção—? Que decisão pendente precisa de um mais longo do que esse?
- A lista que você mesmo escreveu no domingo à noite: quanto ficou sem riscar na sexta? Se a taxa de cancelamento for alta, a pergunta não é o que aconteceu: é quem cancelou.
- Dos seus três chapéus —assinatura de preços, contas grandes, árbitro entre gerentes—: qual poderia deixar de ser seu em noventa dias, e o que precisaria existir no papel para que isso não fosse uma temeridade?
- Quem é aplaudido na sua reunião de diretoria: quem fez o caminhão sair às 22h40 ou quem fez com que ele não parasse? Quando foi a última vez que você promoveu alguém do segundo tipo?
- Do que interrompeu você ontem: o que era útil e o que era urgente? Do que era útil e não urgente, quanto podia esperar até quinta-feira às 15h?
As duas seguintes são a versão longa, para quem se animar. O método já rodou sobre 1.114 casos e cabe em duas ligações por dia durante cinco dias: de manhã sua assistente anota o que você diz que vai fazer; à noite, o que aconteceu, atividade por atividade. Nada de reconstruir de memória: a lembrança edita, e sempre na mesma direção.
- No quinto dia, some: que percentual da sua semana ficou anotado e que percentual escorreu sem que ninguém conseguisse nomeá-lo?
- Coloque o rótulo, atividade por atividade, com a mesma pergunta binária dos pesquisadores: isto respondia a uma emergência? Sem "mais ou menos". Qual é o seu número?
Se der 4%, a boa notícia é que a sua agenda é sua. Se der 30%, ou a sua empresa está de fato em crise —e então este não é o artigo de que você precisa—, ou a sua definição de emergência é mais larga do que a que aqueles 1.114 usaram no dia em que lhes perguntaram.
A terça-feira de Pilar terminou com uma frase que, depois da medição, tem uma tradução menos confortável e mais útil: hoje fiz, quase o dia inteiro, exatamente o que decidi fazer. É pior de ouvir e muito melhor de ter: a primeira não admite ação e esta é uma agenda de trabalho. Fica a pergunta que este artigo não responde: se é você quem escolhe o dia, o que deveria escolher? A intuição local tem a resposta pronta —menos reuniões, mais chão de fábrica, mais perto da máquina— e os mesmos 1.114 diários apontam para outra coisa: um desvio-padrão do índice de comportamento que os autores constroem vem acompanhado de 7% mais vendas, e o extremo associado a mais vendas carrega em reuniões planejadas, longas e com várias áreas dentro. A Parte 2 entra aí.
A sua terça-feira se parece com a desta matéria?
Aos noventa dias, a semana do dono fica diferente em três coisas verificáveis: a assinatura de preços deixou de ser sua e há um limite escrito que o gerente comercial usa todos os dias; o árbitro entre gerentes tem substituto e regras conhecidas de antemão; e existe no calendário, toda semana, um bloco longo que sobrevive às terças-feiras. Esse é o resultado com que a 32sur trabalha, e ele não começa por um workshop nem por um aplicativo de foco: começa por uma leitura da sua semana real —duas reuniões de trabalho, a primeira com o seu calendário dos últimos quinze dias sobre a mesa— para decidir qual dos três cargos entregar primeiro. Se a sua terça-feira se parece com a desta matéria, vamos conversar.
Referências
- Bandiera, O., Prat, A., Hansen, S. e Sadun, R., "CEO Behavior and Firm Performance", Journal of Political Economy, 128(4), 2020, pp. 1325-1369 — a espinha dorsal deste artigo: 1.114 CEOs da indústria em seis países, 42.233 atividades registradas em 225.721 blocos de quinze minutos; apenas 4% do tempo em atividades definidas como emergências e menos de 10% do planejado cancelado. O levantamento registrou as atividades de mais de quinze minutos, foi feito por ligação diária ao CEO (43% dos casos) ou à sua assistente, e não publica o corte de emergências por país. A Índia entra com 356 CEOs e o Brasil com 282. Daí sai também o índice de comportamento que fecha este artigo: um desvio-padrão do índice se associa a 7% mais vendas, controlando por trabalho, capital e as variáveis habituais no nível da empresa.
- Bandiera, O., Hansen, S., Prat, A. e Sadun, R., "CEO Behavior and Firm Performance", NBER Working Paper 23248, 2017 — a versão de trabalho da anterior, de acesso livre, com os mesmos números; útil para quem quiser ir ao dado original sem paywall.
- Porter, M. E. e Nohria, N., "How CEOs Manage Time", Harvard Business Review, 96(4), julho-agosto de 2018 — 27 CEOs de grandes empresas rastreados 24 horas por dia, 7 dias por semana, durante 13 semanas (quase 60.000 horas): 62,5 horas semanais em média, trabalho em 79% dos fins de semana e em 70% dos dias de férias; as crises, reportadas em torno de 1% do tempo, com 89% dos CEOs dedicando algum tempo a elas. O artigo original é de acesso pago: os números são citados tal como reproduzidos por coberturas independentes coincidentes entre si, não por leitura direta do texto completo.
- Perlow, L. A., "The Time Famine: Toward a Sociology of Work Time", Administrative Science Quarterly, 44(1), 1999, pp. 57-81 — o mecanismo da ilusão: sobre as atividades interativas de 12 engenheiros (35 diários), 96% julgadas úteis, 10% urgentes, 86% adiáveis e 95% ocorridas de forma espontânea; 75% dos blocos de trabalho individual sem interrupção durava uma hora ou menos; a mentalidade de crise e o sistema de recompensa por heroísmos individuais; e o experimento de quiet time (autoavaliação de produtividade acima da média: 59% na primeira fase com quiet time, 41% sem ele, 65% na terceira), com o lançamento do PEARL no prazo.
- Perlow, L. A., Hadley, C. N. e Eun, E., "Stop the Meeting Madness", Harvard Business Review, julho-agosto de 2017 — pesquisa com quase 200 executivos seniores: apenas 17% consideram que suas reuniões são bom uso do tempo do grupo e do individual, e 54% dizem que desperdiçam os dois; e o redesenho de reuniões em uma consultoria financeira e regulatória, com melhoras de percepção em três meses (+42% de colaboração de equipe, +32% de segurança psicológica, +28% de desempenho e uma satisfação com o equilíbrio vida-trabalho que passou de 62% para 92%).
- Rogelberg, S. G., Scott, C. e Kello, J., "The Science and Fiction of Meetings", MIT Sloan Management Review, 48(2), 2007 — o artigo que devolveu à circulação acadêmica os números mais citados do mundo sobre reuniões: os "11 milhões de reuniões diárias", as "quase 23 horas semanais" dos gerentes seniores e a duplicação de reuniões do executivo médio entre os anos 1960 e 1980.
- Doyle, M. e Strauss, D., How to Make Meetings Work!, 1976, p. 4 — a aparição impressa mais antiga que se conhece dos "mais de 11 milhões de reuniões por dia", sem fonte ao pé: o ponto em que a trilha se corta.
- Keith, E., "55 Million: A Fresh Look at the Number, Effectiveness, and Cost of Meetings in the U.S.", The Lucid Meetings Blog, 2015 (atualizada desde então) — a reconstrução da linhagem dos 11 milhões ao longo de mais de cinquenta publicações, sem original encontrado; e o cálculo alternativo, construído de baixo para cima com dados de emprego e ocupação do Bureau of Labor Statistics: entre 36 e 56 milhões de reuniões por dia, USD 1,4 trilhão de custo total anual do tempo em reuniões e um desperdício estimado entre USD 70 e 283 bilhões.
- Laker, B., Pereira, V., Budhwar, P. e Malik, A., "The Surprising Impact of Meeting-Free Days", MIT Sloan Management Review, 18 de janeiro de 2022 — 76 empresas de mais de 1.000 funcionários com operações em mais de 50 países; a tabela se chama "Percentage Change in Employee Ratings After Introduction of Meeting-Free Days", ou seja, mudanças em pesquisas de pulso, não em produtividade medida. Estudo de caso de como nasce um número zumbi.
- Mintzberg, H., The Nature of Managerial Work, Harper & Row, 1973 — cinco CEOs observados ao vivo: durante quarenta e quatro anos, o núcleo da base empírica do que o management achava saber sobre o dia de um dirigente. As outras duas amostras clássicas do gênero são Kotter (quinze gerentes-gerais) e o trabalho de Porter e Nohria com vinte e sete CEOs.
- Rogelberg, S. G., Kreamer, L. M. e Gray, J., "Thirty Years of Meeting Science: Lessons Learned and the Road Ahead", Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 13, 2026, pp. 415-442 — a revisão acadêmica atual do campo de reuniões, recomendada como substituto dos números de folheto para quem quiser levar o tema a sério.