Tudo se acelera mesmo? (a turbulência se mede, não se declama)

O slide que abre todos os seminários

Você já viu esse slide. A permanência média de uma empresa no S&P 500 era de 33 anos em 1964; caiu para 24 em 2016; e a projeção a leva a 12 anos por volta de 2027 —com metade do índice substituída em uma década—. Quem o produz é a consultoria Innosight —o slide clássico é o da edição de 2018, recalculado de tempos em tempos— e é provavelmente a estatística de management mais citada do século. Costuma vir escoltada por sua prima do BCG: analisando 35.000 empresas listadas nos Estados Unidos desde 1950, o risco de uma empresa de capital aberto desaparecer do mercado nos cinco anos seguintes passou de 5% nos anos 1960 para 32% na medição de 2015 —quase uma em cada dez empresas abertas sai do tabuleiro por ano, quatro vezes mais do que em 1965—.

Os números são reais. A conclusão que se tira deles —"a competição ficou impiedosa, tudo se acelera, a sua empresa é a próxima"— é, no mínimo, apressada. Porque, quando os acadêmicos foram procurar a aceleração com lupa, encontraram algo bem mais interessante do que o slide.

Esta série de três partes trata de competir quando o ambiente se mexe. Mas, antes de comprar ferramentas para a turbulência, convém saber quanta turbulência existe de verdade —a sua, não a dos congressos—. É disso que trata esta primeira parte. A segunda olha para a tensão central da estratégia em movimento: quanto se comprometer e quanto manter em aberto. A terceira, para a evidência sobre que forma de organização aguenta melhor o temporal —com um resultado que vai incomodar mais de um comitê de crise—.

Seis termômetros, três respostas

O problema de "o mundo ficou mais turbulento?" é que não é uma pergunta: são seis, e elas não dão a mesma resposta.

Termômetro 1: a rotatividade do índice (sobe). É o da Innosight. Mede quanto tempo uma empresa dura no S&P 500. Sua armadilha: uma empresa sai do índice quando quebra, sim —mas também quando é comprada, quando se funde, quando perde capitalização relativa ou quando o comitê do índice a substitui por outra mais representativa—. Em anos de fusões e aquisições baratas, o índice gira mais sem que ninguém tenha sido "disruptado". É um termômetro de recomposição financeira, não de morte competitiva.

Termômetro 2: a mortalidade das listadas (sobe, com a mesma armadilha). O risco de saída de 32% que o BCG mediu. Uma equipe do Santa Fe Institute (Daepp e colegas, 2015) aplicou a ele matemática de biólogo: analisando dezenas de milhares de empresas listadas nos EUA entre 1950 e 2009, encontrou que a "meia-vida" de uma empresa de capital aberto —o tempo em que desaparece metade de uma safra— gira em torno de dez anos, e que o risco de morrer é notavelmente independente da idade: uma empresa de 50 anos tem, contra toda intuição, um risco anual parecido com o de uma de 5. Mas o próprio estudo sublinha as letras miúdas: "morrer" inclui ser adquirida. Nesses dados, metade das mortes são casamentos.

Termômetro 3: a persistência da vantagem (isso, sim, encurta). Este é o que importa estrategicamente, e o resultado incomoda de outro jeito. Robert Wiggins e Timothy Ruefli acompanharam 6.772 empresas de 40 setores ao longo de 25 anos com uma pergunta precisa: quantas conseguem desempenho econômico superior sustentado, e por quanto tempo? Primeira resposta (2002): pouquíssimas, e quase nunca por períodos longos —o desempenho superior sustentado é a exceção estatística, não a norma—. Segunda resposta (2005, num paper com o melhor título da área: Schumpeter's Ghost): os períodos de desempenho superior estão encurtando com o tempo, o fenômeno não se limita à tecnologia —aparece numa faixa ampla de setores— e as empresas que seguem no topo conseguem isso cada vez menos por uma vantagem duradoura e cada vez mais por encadear vantagens temporárias, uma atrás da outra. Rita McGrath transformaria depois essa observação em tese: a vantagem competitiva como onda que se pega, se surfa e se abandona a tempo.

Termômetro 4: os marcadores de hipercompetição (não sobem). Aqui a coisa fica boa. Em 1994, Richard D'Aveni popularizou a palavra "hipercompetição": a era da vantagem sustentável teria terminado. A afirmação virou senso comum. Em 2003, Gerry McNamara, Paul Vaaler e Cynthia Devers a levaram ao banco dos réus com 114.191 observações de resultados de unidades de negócio —cerca de 5.700 por ano, em 908 setores— entre 1978 e 1997, testando quatro marcadores: a vantagem se erode mais rápido? a mortalidade de negócios cresce? os mercados são mais voláteis? o crescimento seca? O título do trabalho diz tudo: Same as It Ever Was ("igual a como sempre foi"). Não encontraram tendência sistemática rumo a mais hipercompetição. A instabilidade de resultados subiu em meados dos anos 1980… e depois caiu, voltando aos níveis do fim dos anos 1970. A turbulência aparecia em episódios e setores, não como maré universal.

Termômetro 5: o dinamismo agregado (cai!). O golpe de misericórdia no relato da aceleração universal não veio da estratégia, e sim da economia do trabalho. Decker, Haltiwanger, Jarmin e Miranda documentaram que a economia norte-americana ficou menos dinâmica ao longo das últimas décadas: a taxa de criação de novas empresas cai desde os anos 1980, e o emprego em empresas jovens encolheu de 20% para 10%. Menos entrada, menos saída, menos realocação: no agregado, o capitalismo dos EUA se movia mais devagar, não mais rápido, justamente enquanto os seminários anunciavam o contrário.

Termômetro 6: a incerteza (sobe desde 2012 —e mais para nós—). O que de fato subiu, medido com seriedade, é a incerteza: a dificuldade de saber o que vem pela frente. O World Uncertainty Index (Ahir, Bloom e Furceri), construído para 143 países desde os anos 1950, mostra picos em cada crise —11 de Setembro, 2008, zona do euro, Brexit, guerra comercial—, uma tendência de alta desde 2012 e seu máximo histórico no segundo trimestre de 2020. Com dois dados que não surpreendem o leitor desta parte do mundo: a incerteza é sistematicamente mais alta em economias emergentes do que em avançadas, e seus choques têm efeitos reais —da ordem de 3% da variância do crescimento em dois anos—. Turbulência e incerteza não são a mesma coisa: um ambiente pode mudar muito de forma previsível, ou mudar pouco e se tornar ilegível. O segundo caso foi o que mais cresceu.

O que os dados mostram quando se olha para eles juntos

Postos em fila, os seis termômetros contam uma história mais precisa do que o slide:

Primeiro: a aceleração universal é um mito de agregação. Não há evidência de que tudo tenha ficado mais rápido para todos. Há setores e períodos de altíssima turbulência (a eletrônica dos anos 1980, a mídia dos anos 2000, o varejo dos anos 2010) convivendo com setores em que as regras de 1990 seguem intactas. O erro do slide da Innosight não são os seus números: é vender a turbulência do percentil 90 como se fosse o clima de todo mundo. E as medidas baseadas em saídas do mercado inflam o drama, porque contam cada aquisição como um óbito.

Segundo: o que de fato encurtou foi a vida de cada vantagem individual. Ainda que o clima agregado não tenha esquentado de maneira uniforme, a evidência de Wiggins e Ruefli é difícil de descartar: sustentar desempenho superior com uma única vantagem é cada vez mais raro, em cada vez mais setores. A consequência estratégica não é "corra mais rápido": é mudar a unidade de planejamento —de a vantagem (singular, defensável, eterna) para a carteira de vantagens (plural, temporárias, encadeáveis)—. É de como se administra essa carteira que trata a Parte 2.

Terceiro: para o leitor desta região, a novidade é outra. A incerteza que os índices globais registram como fenômeno recente —regimes de política que mudam, regras que se reescrevem, preços que não informam— é o hábitat histórico de qualquer empresa latino-americana. Isso tem uma leitura amarga e uma vantajosa. A amarga: os manuais de estratégia foram escritos para ambientes que pouco se parecem com o nosso. A vantajosa: as capacidades que esta série descreve —ler o regime, escalonar compromissos, decidir de forma descentralizada— aqui não são teoria: são o preço de entrada, e as organizações locais que sobreviveram a décadas de turbulência macro têm, sem saber, músculos que seus pares de economias estáveis estão apenas começando a descobrir que precisam.

Medir a própria turbulência (o único clima que importa)

Se a turbulência é local, a pergunta operacional não é "o mundo se acelera?", e sim "o meu negócio, em que velocidade gira —e está mudando de regime—?". Isso se mede, com indicadores ao alcance de qualquer direção:

Rotatividade de produtos. A medida que os economistas usam para capturar turbulência no nível da firma é de uma simplicidade brutal: quantos produtos foram acrescentados e descontinuados no período, sobre o total do catálogo (é assim que a constroem Aghion, Bloom, Sadun e coautores no estudo que protagoniza a Parte 3). Calcule-a para a sua empresa e para a sua categoria: se metade do que você vende hoje não existia há cinco anos, você opera em turbulência alta, diga o que disser a média da economia.

Rotatividade de concorrentes. Quem eram os seus cinco concorrentes relevantes há dez anos, e quem são hoje? Uma lista estável descreve um regime; uma lista irreconhecível, outro. O mesmo exercício com clientes e canais.

Vida útil das suas vantagens. A versão caseira de Wiggins e Ruefli: pegue as suas três últimas vantagens comerciais reais —um produto vencedor, um custo imbatível, uma exclusividade— e meça quanto tempo cada uma levou para se erodir. Essa duração, e não a do S&P 500, é o seu relógio estratégico: define quanto tempo você tem para amortizar a próxima aposta.

Sinais de mudança de regime. A turbulência perigosa não é a crônica —a essa você já se adaptou—, e sim a mudança de regime: o momento em que um negócio estável se torna turbulento (ou o contrário). Os indicadores antecedentes raramente estão na demonstração de resultados, que chega tarde por projeto; estão na rotatividade dos clientes pequenos, nos pilotos dos entrantes, na margem dos distribuidores, nas buscas por talento dos concorrentes. A Parte 2 da série anterior disse isso de outra forma: o erro caro é gerir um território com o método de outro. O primeiro trabalho do estrategista é notar que o território mudou —enquanto ainda é barato notar—.

Há uma objeção acadêmica séria a todo esse programa, e convém encará-la de frente: Lawrence Hrebiniak e William Joyce mostraram há quarenta anos que a adaptação não é uma escolha pura —o ambiente restringe de verdade (determinismo) e a direção escolhe de verdade (vontade estratégica), ao mesmo tempo, em proporções que variam por setor—. Medir o próprio regime é exatamente isso: saber quanta margem de escolha o ambiente lhe deixou, para gastá-la onde ela rende.

O termômetro, o que ele mede de verdade e a sua armadilha.

Perguntas para a segunda-feira

Para o seu negócio principal, com dados e não com sensações:

Fica de pé a pergunta que o slide da Innosight desvia e que Wiggins e Ruefli deixam servida: se a vantagem individual dura cada vez menos, a resposta é se comprometer menos —manter tudo leve, tudo reversível, tudo opcional—? A intuição moderna diz que sim. A evidência diz algo mais fino: a flexibilidade total é tão letal quanto a rigidez total, porque uma empresa que não compromete nada não constrói nada. A Parte 2 entra aí: o que comprometer, o que manter em aberto e as ferramentas —opções reais, planejamento por descoberta— para não escolher às cegas.