La forma de la agenda (su problema no es cuántas reuniones tiene: es de qué forma son)

Dos agendas a cuarenta kilómetros

Martes, 7:20 de la mañana. A cuarenta kilómetros de distancia, dos hombres empiezan exactamente la misma semana laboral.

El primero conduce una fábrica de envases plásticos de 240 personas. A las 7:35 ya caminó la línea 3, saludó a los doce del turno que sale y anotó en el teléfono que la selladora vieja "está haciendo un ruido raro". Su semana, exportada del Outlook, tiene 21 reuniones: casi todas de media hora, casi todas uno a uno, la mitad agendadas con menos de veinticuatro horas de aviso. Cuatro recorridas de planta. Ninguna reunión de más de tres personas. Cuando le preguntan por qué, contesta con una frase que en su rubro se escucha como una credencial:

—Yo no soy un tipo de reuniones. Yo estoy en la planta.

El segundo conduce una fábrica de envases plásticos de 260 personas. A las 7:20 lee el material de una reunión que va a ocurrir el jueves y que se agendó hace tres semanas. Su semana tiene nueve reuniones, todas de una hora o más, todas con cuatro o más personas de tres o más funciones sentadas en la misma mesa. En dos hay gente de afuera —un cliente grande, el banco— junto con gente de adentro. Recorre la planta una vez, el jueves, cuarenta minutos, con el gerente de operaciones al lado.

Los dos trabajan alrededor de 55 horas por semana. Mismo rubro, mismo tamaño, mismo país, la misma cantidad de horas de vida entregadas al negocio.

En la mayor medición de días de CEO que existe, la forma de la semana del segundo —no la persona: la forma— está asociada a 7% más de ventas por cada desvío estándar de un índice que mide cuánto se parece una semana a cada una, controlando por trabajo, capital y las variables habituales (Bandiera, Hansen, Prat y Sadun, Journal of Political Economy, 128(4), 2020).

Un desvío estándar no significa nada en el calendario de nadie, así que va la traducción, declarada como aproximación: es más o menos la mitad del camino entre la semana del primero y la del segundo. Pasar de veintiuna reuniones cortas y de a uno a unas catorce, la mitad de ellas largas, planificadas y con más de una función sentada.

Usted ya eligió cuál de las dos. La eligió hace años, sin mirar un solo dato, y no la volvió a revisar.

Dos formas de la misma semana

En vez de clasificar las semanas con categorías inventadas de antemano —el CEO operativo, el estratégico, el visionario, todo el bestiario de las presentaciones—, los autores le entregaron a una máquina 654 combinaciones de actividades, definidas por con quién fue, cuántos eran, de qué funciones venían, si había gente de afuera y si estaba agendada o apareció sola. Es un algoritmo al que nadie le dijo qué buscar: no sabe nada de management. Le pidieron dos formas puras —y rehicieron después el ejercicio con tres, con cuatro, con once, con veinte—, pero qué actividades entraban en cada una de las dos lo decidió el algoritmo, no ellos. A las dos formas que salieron, los autores las bautizaron "manager" y "líder".

La forma "manager" tiene un aire familiar para cualquiera que haya caminado una planta argentina: visitas al piso, reuniones uno a uno, producción, proveedores, actividades más cortas. La forma "líder" es casi su negativo fotográfico: actividades largas y planificadas, con varios participantes, de varias funciones, y con gente de adentro y de afuera sentada en la misma mesa. Leyendo la "líder" respecto de la "manager", una actividad tiene 1,9 veces más probabilidad de juntar adentro con afuera y 1,5 veces más de cruzar funciones; y 0,11 veces —algo más de nueve veces menos— de ser una visita a planta.

Acá hay un detalle que cambia la lectura entera. La forma "líder" no es la del que anda más en la calle: las actividades sólo con gente de afuera son 0,58 veces, claramente menos probables. Lo que la distingue no es salir. Es juntar: la reunión donde el cliente grande está sentado con el jefe de producción y con el de logística al mismo tiempo, y donde nadie tiene que repetir después la misma conversación tres veces por separado.

"Manager" y "líder" son etiquetas puestas por los autores a dos patrones estadísticos, no un ranking: describen la forma de una semana, no a la persona que la tiene.

Las cinco perillas

Un segundo antes de la lista, porque acá se cruzan dos maneras de contar lo mismo y conviene no confundirlas. La figura de arriba muestra el resultado: qué actividades aparecen más en cada forma —el C-suite, la multifunción, la producción, los proveedores, las visitas a planta—. Lo que produce ese resultado está un escalón más atrás, y son cinco variables: las mismas cinco con las que los autores le describieron cada actividad a la máquina, y las mismas cinco que separan la semana del primer hombre de la del segundo. Las siete actividades de la figura son la consecuencia; estas cinco variables son la causa, y son las únicas que usted controla desde el lunes.

Ninguna de las cinco es de cantidad.

Duración. Cuánto dura cada bloque.

Anticipación. Si se agendó con más de veinticuatro horas de aviso o apareció sola.

Participantes. Uno a uno, o cuatro o más en la misma mesa.

Funciones representadas. Una sola, o tres cruzadas.

Quién está sentado. Sólo gente de adentro, sólo de afuera, o las dos juntas.

Cinco perillas. Ninguna cuesta dinero, ninguna necesita aprobación del directorio, y las cinco están hoy del lado de adentro de su calendario.

Matar las reuniones: el consejo que no sobrevive a los diarios

El consejo de manual —matar las reuniones, el calendario limpio como prueba de foco— tiene acá una versión criolla más noble y bastante más peligrosa, porque viene con credencial moral incorporada: yo no soy un tipo de reuniones, yo estoy en la planta.

Los diarios dicen otra cosa. Entre los CEOs de la muestra, el cuarto que menos tiempo pasa en reuniones les dedica poco más del 40% de su tiempo; el cuarto que más, el 65%. Es decir: hasta el CEO que menos se reúne pasa más de cuatro de cada diez horas en reuniones. Reunirse no es una desviación del trabajo del número uno: es el trabajo del número uno. Esas dos cifras miden cuánto, no cómo, y por eso no dicen nada sobre el resultado. Y la forma asociada a más ventas no es la que tiene menos reuniones: es la que tiene menos reuniones más largas, planificadas y con más funciones adentro.

Horizontal, no vertical

Los autores no se conformaron con la correlación: montaron un modelo de asignación entre CEOs y empresas y lo estimaron con los datos —un modelo que separa el efecto del CEO del efecto de la empresa que lo eligió—. El resultado hace honesto a todo el trabajo: no hay un tipo superior. La mayoría de las empresas conducidas por "managers" es tan productiva como las conducidas por "líderes". El daño no está en ser una cosa o la otra: está en ser la equivocada para la empresa que le tocó. Quien haya leído Competir en turbulencia reconoce la estructura: no hay método bueno, hay método que corresponde al terreno. Acá es lo mismo, aplicado a los siete días de una persona.

Y ese daño tiene tamaño: según la estimación estructural del propio estudio, algo más de una de cada seis empresas termina con el tipo equivocado de número uno.

¿Y cuál necesita la suya? La regla es corta, y el propio estudio la deja servida: cuanto más grande es la empresa, cuantas más funciones tienen que coordinarse para que un pedido salga completo y cuantos más interlocutores de afuera pesan como socios —un cliente grande, un banco, una casa matriz, un mercado nuevo—, más necesita la forma "líder". Al revés: cuanto más se gana el negocio adentro de la planta, con pocas funciones y pocos interlocutores, más corresponde la "manager". Y si nadie más comparte la conducción —si no hay un segundo de a bordo con responsabilidad gerencial real—, la empresa le está pidiendo al dueño las dos formas a la vez, que es la manera más común de terminar sin ninguna.

Sobre ese 7% de más ventas, la precisión que casi nadie da: la diferencia de desempeño aparece sólo después de contratado el CEO —no es que los mejores CEOs se queden con las mejores empresas— y no aparece enseguida. Tarda unos tres años en verse.

Esos tres años son, para un directorio o un consejo de familia, el dato más accionable del estudio. Cambiar al número uno cada dieciocho meses —el reflejo más común cuando los números no dan— garantiza por diseño que nunca se vea el efecto de ninguna de las dos formas: es sacar la torta del horno a los diez minutos, tres veces seguidas, y concluir que el horno no anda.

La agenda heredada

Si el error es de emparejamiento, las salidas son dos y conviene ponerlas sobre la mesa antes de que usted haga el diagnóstico de su propia semana. Una: cambiar la forma de la semana, que empieza el lunes con las cinco perillas. La otra: cambiar quién comparte la conducción —un segundo de a bordo con responsabilidad gerencial real y un tablero que le permita al dueño ver sin estar—.

La segunda tiene un respaldo módico, y vale decirlo con su tamaño: en la versión de trabajo de este mismo estudio (NBER Working Paper 23248, no en la publicada) el índice es más alto cuando existe un COO. Es una correlación, no una receta, pero alcanza para reencuadrar la discusión: en la empresa mediana, el segundo de a bordo se debate como una decisión de organigrama —a quién le toca, cómo queda el sobrino— cuando es una decisión sobre la forma de la semana del dueño, disfrazada.

Con las salidas a la vista, el mapa de dónde aparece cada forma se lee sin que pique.

Dónde aparece cada forma de agenda (y qué se lee para su semana). La caída del índice con CEO familiar es significativa mirada sola y deja de serlo al controlar por tamaño, multinacionalidad y pertenencia a un grupo —lo mismo le pasa a la cotización en bolsa—: buena parte del "efecto familiar" es efecto de tamaño y de complejidad. Fuente: Bandiera, Hansen, Prat y Sadun, JPE 128(4), 2020.

Una advertencia antes de traer nada para acá: Argentina no está en la muestra. Los seis países son Brasil, Francia, Alemania, India, Reino Unido y EE.UU. El proxy es Brasil, la segunda muestra nacional más grande del estudio, y la apuesta —que es una apuesta, no un dato— es que una economía de ingreso medio con empresas medianas de propiedad familiar concentrada se parece más a esa mitad de la muestra que a la alemana. Se transporta la lógica del emparejamiento, no los porcentajes.

Hecha la salvedad, va el dato regional. La demanda estimada de conducción del tipo "líder" es prácticamente la misma en los países de ingreso bajo y medio que en los ricos —si algo, levemente mayor en los pobres—. La oferta no: entre las empresas que necesitan un número uno del tipo "líder", el 35,6% no consigue uno en los países de ingreso bajo y medio, contra el 5,4% en los ricos. No es que nuestras empresas necesiten menos de esa forma de conducción; es que consiguen menos.

Del mismo equipo y sobre los mismos diarios: los CEOs familiares trabajan un 9% menos horas que los profesionales, controlando por calificaciones y características de la firma (Bandiera, Lemos, Prat y Sadun, Review of Financial Studies, 31(5), 2018). No es un reproche, es un dato de oferta de trabajo con una consecuencia práctica: si el número uno va a poner menos horas, la forma de esas horas importa más, no menos.

Junte las tres cosas —dueño-gerente, empresa mediana, región— y tiene el retrato. El calendario se armó cuando la empresa tenía la mitad del tamaño y ningún mercado afuera; funcionó tan bien que la empresa creció. Y nadie lo revisó, no por negligencia sino porque no hay a quién le toque: no está en el organigrama, no está en el presupuesto, no hay comité que lo audite. Eso es la agenda heredada.

No se suelta lo que no se puede ver

Supongamos que la lectura le da mal: la forma de su semana no es la que su empresa necesita hoy. La objeción llega sola, y es siempre la misma frase.

—Yo delegaría. Pero acá no hay gente.

Es la misma clase de frase que "la agenda me maneja a mí", que en la Parte 1 no sobrevivió al cronómetro. La evidencia sugiere que la traba no suele estar en la oferta de gerentes, sino en que el dueño no tiene cómo saber si el gerente está haciendo bien el trabajo. Y nadie suelta lo que no puede ver.

El experimento es el mismo que citamos cuando escribimos sobre la estructura que queda chica, en el artículo 02, y aquella vez nos quedamos con la cifra de titular. Bloom, Eifert, Mahajan, McKenzie y Roberts (Quarterly Journal of Economics, 128(1), 2013) regalaron consultoría de gestión a plantas textiles elegidas al azar. Lo que dejamos afuera es lo que importa hoy: los dueños terminaron delegando decisiones de contratación, inversión y salarios porque la mejor información les permitió monitorear. No cambió la gente disponible en el mercado laboral de Maharashtra. Cambió lo que el dueño podía ver desde su escritorio.

Eso convierte un problema de carácter —"acá la gente no se compromete"—, irresoluble y por eso cómodo, en un problema de diseño, resoluble y por eso incómodo. No falta confianza: falta información, y la información se construye con un dato, una cadencia y un formato. Ninguna de las tres se arma en una agenda picada en bloques cortos y de a uno.

Su semana es una decisión de asignación de capital

Tres movimientos. Ninguno necesita un proyecto ni un presupuesto.

Uno: la lectura de veinte minutos. Exporte a Excel una sola semana de su calendario —la pasada, tal como quedó— y arme una columna por perilla: duración, aviso de más de veinticuatro horas, participantes, funciones distintas y quién estaba sentado. No hace falta recordar nada: casi todo está en la invitación. Después, tres cuentas: qué porcentaje de sus reuniones tuvo tres o más funciones a la vez, qué porcentaje se agendó con aviso, y cuántas veces hubo gente de adentro y de afuera en la misma sala. Cuanto más altos los tres, más cerca está su semana de la forma "líder". No espere un número comparable con el del estudio: el índice se estima sobre una muestra entera, no sobre un calendario suelto. Lo que necesita saber no es su percentil, es hacia qué lado cae.

La versión larga, para el que quede enganchado: dos semanas anotadas en bloques de quince minutos —la unidad del estudio— y completadas al final de cada día. Da mejor foto. La de veinte minutos ya decide.

Dos: la pregunta de emparejamiento. No "¿mi agenda es buena?", que es una pregunta sin respuesta, sino "¿qué tipo de empresa soy hoy?": cuántas personas, cuántas funciones tienen que coordinarse para que un pedido salga completo, cuántos mercados, si hay o no un segundo de a bordo con responsabilidad gerencial real. Y recién después: ¿la forma de mi semana se parece a la que esa empresa necesita? La de hoy, no la de hace cinco años.

Tres: las tres columnas. Cada bloque cae en una. (a) Lo que sólo puede hacer el número uno, y la prueba es simple: si lo hace otro, cambia el resultado, no sólo la velocidad. (b) Lo que se delega con tablero: delegar sin el dato que permite monitorear no es delegar, es abandonar, y a los tres meses vuelve más caro. (c) Lo que no debería existir: esa columna conviene mirarla al final, cuando ya no se la puede negociar con uno mismo.

La semana del número uno es el único activo de la empresa que se asigna todas las semanas sin que nadie pida un análisis de retorno.

Preguntas para el lunes

Las cinco primeras se contestan de memoria, ahora, sin abrir nada.

Vuelva a los dos hombres del martes a las 7:20. Con la regla de recién —tamaño, funciones que tienen que coordinarse, interlocutores de afuera, segundo de a bordo—, y como lectura y no como veredicto, el que probablemente está desajustado es el primero: 240 personas, varias funciones que tienen que coordinarse para que un pedido salga completo, un cliente grande que ya pesa como un socio, ningún segundo de a bordo, y una semana entera armada en bloques de media hora y de a uno. Su empresa dejó de ser la que él conducía cuando armó ese calendario; la semana no se enteró. El segundo tampoco está "bien" por ser el segundo: estaría igual de desajustado si su negocio todavía se ganara en la línea 3. El error se paga en las dos direcciones y se corrige con las mismas cinco perillas.

Queda la selladora vieja. Si el dueño deja de caminar la línea a las 7:35, ¿quién escucha el ruido raro? La respuesta no puede ser "nadie", y tampoco "que siga caminando la línea todos los días". Es que alguien más lo escuche y que el dato llegue al escritorio del dueño el mismo día. Eso es un tablero: cuesta menos que veintiuna reuniones por semana, y es lo único que hace que soltar no signifique quedarse ciego.

Con eso cierra "El tiempo del CEO": la Parte 1 le devolvió el lapicero de su agenda; ésta le mostró que la agenda tiene forma, que la forma se mide y que el error caro no es la forma sino el desajuste. Del desajuste se sale por dos puertas y no hay una tercera: cambiar la forma de la semana, o cambiar quién comparte la conducción. Queda servida la pregunta que el estudio no contesta: si el emparejamiento explica tanto, ¿cómo se elige a la persona? La respuesta habitual —"tengo buen ojo para la gente"— es una autobiografía, no un método. De eso trata la nota que viene.