Ninguém descumpriu nada
Nove e quarenta de uma terça-feira. Comitê de diretoria de uma fábrica de embalagens de seiscentas pessoas, com planta em Campana. Na tela, os oito painéis do mês: os oito no verde. Sobre a mesa, impresso, o status do projeto que ia sustentar quase um terço do crescimento do ano. Quatro meses atrasado.
—Alguém deixou de cumprir? —pergunta o presidente.
Ninguém levanta a mão, e ninguém mente. Comercial cumpriu a sua meta. Suprimentos cumpriu a sua. TI cumpriu a sua. A única coisa que não se cumpriu foi o compromisso que nenhum dos três tinha escrito: o que tinham entre si.
Há alguns segundos de silêncio. Depois o diretor de operações diz a frase que sempre se diz nesse silêncio:
—Precisamos desdobrar melhor as metas.
Ninguém contesta. Combina-se um painel com mais abertura e uma reunião de acompanhamento a cada quinze dias. O comitê termina quatro minutos antes do previsto, que é o único sinal de que todos saíram tranquilos.
(A cena é uma reconstrução composta. Daqui em diante, tudo o que leva número está medido e tem fonte.)
O reflexo daquela sala não é daquela sala: é de todas. Quando a execução trava, aperta-se a cascata. Mais metas desdobradas, mais abertura no painel, mais reuniões de acompanhamento e, se for preciso, um comitê que revise o andamento dos comitês.
O mito não é “é preciso alinhar”. Alinhar é preciso. O mito é menor e bem mais caro: a ideia de que executar é alinhar e de que, portanto, todo problema de execução se resolve apertando a linha que vai de cima para baixo. Essa linha existe, pode ser medida, e há uma pesquisa grande que a mediu. O problema é que ela saiu saudável.
O eixo que funciona
A cascata tem uma virtude que quase nunca se lhe reconhece: pode ser medida. E está medida.
Em março de 2015, três pesquisadores publicaram na Harvard Business Review uma pesquisa que não perguntava por opiniões sobre a estratégia, mas por algo bem mais terreno: se o outro cumpre o que promete. Responderam gerentes de empresas grandes do mundo todo, e ela não ficou no andar da diretoria: desceu até o supervisor de primeira linha.
Comecemos pelo eixo que o comitê de Campana decidiu apertar. 84% dos gerentes dizem que podem confiar que o seu chefe cumpra o que promete, todo ou quase todo o tempo. Os mesmos 84% dizem exatamente a mesma coisa dos seus reportes diretos.
É preciso dizer isso sem atenuantes, porque tudo o que vem a seguir se apoia nisso. A cascata de metas funciona. O painel funciona. Um ano de trabalho definindo metas claras e desdobrando-as bem não foi tempo perdido, e este artigo não vem discutir isso.
Já escrevemos sobre a estrutura que fica pequena quando a empresa cresce: esse é o eixo vertical, o do organograma. Este é o outro, o que o mesmo crescimento rompe primeiro e que nenhum redesenho conserta.
Na empresa de dono há um agravante silencioso: o mecanismo de coordenação entre áreas é o dono. Funciona notavelmente bem enquanto as conversas entre áreas couberem na cabeça do dono, e começa a falhar quando já não cabem. E falha sem aviso, porque é o único mecanismo da empresa que não deixa registro de nada.
Para cima e para baixo, então, a palavra se cumpre. Falta perguntar para o lado.
De onde sai este dado. A pesquisa é de 2015 e é assinada por Donald Sull, Rebecca Homkes e Charles Sull na Harvard Business Review. Responderam 7.600 gerentes de 262 empresas de trinta setores, com mais de 95% completando um questionário de quarenta minutos. São empresas grandes: 6.000 funcionários em média e vendas medianas de 430 milhões de dólares. Nenhuma das medições deste artigo desagrega a América Latina, mas um terço desta amostra está sediado em mercados emergentes: não é preciso extrapolar a partir dos Estados Unidos, porque a amostra já inclui empresas do tamanho e do contexto do leitor. Um dado que este artigo não usa: o texto abre afirmando que entre dois terços e três quartos das grandes organizações batalham para implementar a sua estratégia, e essa frase não tem nenhum estudo por trás. Seria a citação mais cômoda de todas.
Um leitor com quarenta funcionários pode fechar a página aqui, com razão: essas não são as empresas dele. Mas o mecanismo que se mede não é de tamanho, é de quantidade de cruzamentos. Uma empresa de 6.000 pessoas rompe o eixo lateral com vinte áreas; uma de quarenta o rompe com três, e o rompe antes, porque não tem nem o comitê interfuncional nem o escritório de projetos que a grande ao menos comprou. O que vem a seguir não conta como falham as empresas grandes: conta como falha a coordenação quando quem coordenava já não dá conta.
Não mais confiável que um fornecedor
Aos mesmos gerentes fez-se a mesma pergunta girada noventa graus: se podem confiar que os seus colegas de outras áreas e outras unidades cumpram o que prometem. Aí a resposta cai para 56%.
Esse número sozinho não diz grande coisa. O incômodo é com o que ele é comparado dentro da mesma pesquisa: também se perguntou pelos parceiros de outras empresas —fornecedores, distribuidores, empreiteiros, gente que fatura de fora—, e essa confiança ficou em 59%. O gerente ao lado, que sai da mesma folha de pagamento e divide o logotipo do cartão, ficou três pontos abaixo do de fora. Em percepção declarada, três pontos são um empate, e o empate já é o achado: dividir o logotipo não compra vantagem nenhuma.
Há uma consequência declarada que vai na mesma direção: os gerentes se dizem três vezes mais propensos a descumprir um compromisso por falta de apoio de outra área do que por uma falha da própria equipe.
A objeção salta sozinha, e convém dizê-la antes que o seu comitê a diga: é a mesma gente opinando sobre si mesma, e ninguém responde que o fraco é a própria equipe. É verdade, e por isso o peso não está na culpa declarada, e sim na comparação. Os mesmos gerentes, com o mesmo viés a favor, avaliaram alto o seu chefe e os seus reportes: o viés não explica por que o lado ficou embaixo.
E quando o problema aparece, tampouco se resolve onde nasceu. A cada três conflitos entre áreas, dois são mal conduzidos: a maioria se destrava tarde e caro, e o resto se fecha rápido e mal ou fica apodrecendo até alguém se cansar.
Esse é o eixo lateral, o que não aparece em nenhuma linha do organograma. Na filial latino-americana de uma multinacional ele atravessa ainda um fuso horário, uma moeda e dois chefes antes de chegar ao destino, e continua sem ter dono em lugar nenhum.
Os quatro valores da mesma pergunta, desenhados sobre os dois eixos:
Se o eixo quebrado está tão à vista, a pergunta que fica é por que o comitê da terça aperta o outro.
A armadilha do alinhamento
A resposta vem dos próprios respondentes, e joga contra a tese deste artigo. Quando lhes perguntaram qual é o maior desafio para executar, 40% responderam falta de alinhamento; a falta de coordenação entre áreas ficou em segundo, com 30%. Os protagonistas citam primeiro, e por dez pontos, o eixo que já funciona. O reflexo do comitê tem então uma explicação bem mais digna que a preguiça: é a resposta que a organização dá quando se pergunta a ela.
E tem ainda uma blindagem que ninguém discute: todo mundo chega à reunião sabendo que a maioria das estratégias fracassa por má execução. Esse saber são os 70%, e os 70% não têm estudo por trás: saem de uma matéria de revista de 1999 cujos autores esclareceram que estavam estimando, e que depois perdeu a palavra “estimamos” viajando de citação em citação. A cadeia inteira está nas referências 3, 4 e 5, e aqui já desmontamos os 70% das mudanças que fracassam. O que importa para este artigo é uma coisa só: um número sem origem não mente, simplesmente não diz onde se rompe, e nesse buraco cada organização enfia o reflexo que já tinha.
O problema é o que acontece depois, e a ordem se repete. A execução trava. A diretoria aperta o alinhamento: mais métricas, mais abertura, mais reuniões de acompanhamento. Esse aperto deriva, sem que ninguém decida, em microgestão, e a microgestão sufoca exatamente as duas coisas que não se pedem por painel: testar algo diferente e pegar o telefone para falar com o par da outra área. Com menos dessas duas, a coordenação lateral piora e a execução trava mais. Como ninguém entende por que continua falhando, aperta-se de novo.
Os autores deram nome a essa volta que morde o próprio rabo: a armadilha do alinhamento, uma espiral em que mais alinhamento produz piores resultados. Um gerente concentrado demais em alinhar termina, nas palavras deles, “refinando cada vez mais a resposta à pergunta errada”. Com uma ressalva: a espiral é o mecanismo que eles descrevem, não uma sequência que a pesquisa tenha acompanhado no tempo; o que ela mede são estados, não voltas.
A volta completa, estação por estação:
Se o remédio piora a doença, o útil não é apertar melhor: é escrever a única coisa que a espiral nunca toca. E isso não custa um sistema novo. Custa uma folha.
O compromisso que ninguém escreveu
Distinguir um eixo do outro não exige um diagnóstico: exige olhar três coisas que acontecem numa terça-feira qualquer. As entregas atrasam sem que ninguém tenha descumprido uma meta própria. Os conflitos entre áreas sobem ao comitê em vez de se resolverem entre pares. E há pelo menos um comitê de coordenação que poderia ser suspenso por um mês sem que ninguém sentisse falta.
Contra a objeção que sempre aparece aqui —que a última coisa de que a empresa precisa é mais burocracia— há um dado que a vira do avesso: mais da metade dos gerentes pede mais estrutura para coordenar entre áreas, o dobro dos que a pedem para a gestão por objetivos. A demanda já existe, e vem de baixo.
E há outro dado que corrige a leitura fácil do primeiro. Mais de 80% das empresas já têm ao menos um sistema formal para coordenar entre áreas —um comitê interfuncional, acordos de serviço, um escritório de projetos— e só 20% dos gerentes acreditam que esse sistema funciona bem. O mecanismo já está comprado; o que lhe falta são dentes.
Aqui o contexto local não é adorno, e é a recomendação mais concreta de todo o artigo. Numa economia estável, um acordo de corredor entre Comercial e Suprimentos sobrevive alguns meses por inércia; aqui ele evapora na semana em que o câmbio se mexe, e nem sequer fica registrado como descumprimento, porque nunca chegou a ser um compromisso. Com um fornecedor externo isso não se discute: há um pedido, uma data e uma consequência. Por isso, em contextos voláteis, o compromisso entre áreas precisa estar escrito com a mesma formalidade que a meta desdobrada do plano. Não acrescenta burocracia: compensa a memória que o contexto leva embora.
Que campos esse compromisso precisa ter para existir de verdade:
Fica a objeção de quem ainda não se convenceu, e ela é legítima: apertar o alinhamento, ao menos, não faz mal. Isso também está medido, e não foi a mesma gente que mediu.
Quanto custa alinhar algo que ainda não funciona
Em 2007, oito anos antes daquela pesquisa e sobre outra amostra global, quatro consultores publicaram na MIT Sloan Management Review um estudo com mais de 500 executivos de negócio e de tecnologia. Com duas perguntas montaram uma grade: o quanto a área de TI estava alinhada com a estratégia e o quão bem essa área funcionava.
O quadrante que dá nome a tudo é o das muito alinhadas e pouco efetivas: uma em cada nove. Alinhar uma área que ainda não funciona lhes saiu caro duas vezes, pelo que gastaram a mais e pelo que deixaram de crescer. E a grade inteira mostra algo pior: o quanto elas ficam distantes do quadrante da frente, o das que primeiro cuidaram de fazer a área funcionar.
O mesmo trabalho, em duas ordens diferentes:
Fonte: Shpilberg, Berez, Puryear e Shah, MIT Sloan Management Review, 49(1), 2007 (ref. 2); mesmo estudo, mesmos três anos, quatro quadrantes. É um estudo de tecnologia, com a posição no quadrante declarada pelo próprio respondente e de natureza correlacional: funciona como espelho verificado, não como prova do caso geral. A ordem não é um detalhe de implementação: é a distância entre crescer acima da média e crescer abaixo.
A frase fica cravada do mesmo jeito. Alinhar não é de graça: alinhar antes de a capacidade funcionar é a maneira mais cara de alinhar. Duas pesquisas separadas por oito anos, por duas revistas e por dois objetos de estudo terminaram descrevendo a mesma armadilha, e o que não se explica sozinho é por que o reflexo que as duas desmentem nunca foi discutido em nenhuma sala.
As crenças que sustentam o reflexo
O mesmo trabalho lista cinco crenças sobre executar e as confronta, uma por uma, com o que os respondentes disseram. Nenhuma é um descuido: as cinco são o que o ofício ensina. Duas —que comunicar é entender e que a execução se conduz de cima— se apoiam em dados que este artigo não usa, e ficam de fora. As outras três explicam a sala de Campana:
| O que quase todos acreditamos | O que saiu medido |
|---|---|
| 1. Executar é alinhar. Se cada área tem a sua meta desdobrada do plano, a soma é a estratégia. | A soma não fecha: os três cumpriram e a entrega atrasou. O que faltou não foi uma meta mal desdobrada; foi uma linha que nenhum painel tem: quem deve o quê a quem, e para quando. |
| 2. Executar é cumprir o plano. Desviar-se é indisciplina. | Executar é mover recursos quando o terreno muda: tirar dinheiro do que já não rende e colocá-lo onde apareceu a oportunidade. E isso não se decide no plano, decide-se no orçamento — que é onde começa a Parte 2. |
| 3. Uma cultura de desempenho basta. Se o resultado é premiado, a colaboração vem sozinha. | Na hora de promover, o desempenho passado pesa duas ou três vezes mais que o histórico de colaboração. E diante do gerente que cumpre os seus números sem colaborar, apenas um em cada cinco acredita que na sua empresa isso seria corrigido a tempo. |
As três se aprendem no ofício. Só uma se resolve com uma folha e dois nomes. Fonte: Sull, Homkes e Sull, Harvard Business Review, 93(3), 2015 (ref. 1).
A terceira explica por que o eixo lateral segue quebrado depois de anos de se saber disso: o sistema faz com precisão o que lhe foi pedido, que é olhar o número próprio. Então o compromisso alheio é a primeira coisa que se solta quando é preciso soltar algo, e se solta sem custo. Se quiser saber se a sua empresa está nessa linha, não é preciso uma pesquisa: na sua última leva de promoções, quanto pesou o histórico de colaboração diante do número próprio?
Perguntas para segunda-feira
Comece pela única que não é uma pergunta. Se para começar é preciso montar um sistema, ninguém começa.
Uma folha na terça, e três perguntas que se respondem de memória
- Pegue a última entrega que atrasou sem que ninguém tivesse descumprido uma meta própria, sente numa sala as duas pessoas que estavam nas pontas e preencham os quatro campos da ficha. Antes de sair, marquem a data da próxima revisão. É todo o método: uma hora, dois nomes e uma folha.
As três seguintes se respondem hoje, de memória e sem abrir nada.
- Das últimas três entregas que atrasaram, em quantas houve alguém que descumpriu uma meta própria? Se a resposta for nenhuma, o seu problema não está na cascata.
- Cite o último conflito entre duas áreas que se resolveu sem chegar até você. Se em um minuto não lhe vier nenhum, o dado já está aí.
- Qual dos seus comitês de coordenação poderia ser suspenso por um mês sem que ninguém sentisse falta? Esse é o que não tem dentes.
O comitê de Campana combinou um painel com mais abertura e uma reunião a cada quinze dias. As duas coisas vão funcionar, e esse é exatamente o problema: reforçam o eixo que já se cumpria. No próximo comitê os oito painéis vão estar no verde de novo, com mais linhas.
A frase do diretor de operações —precisamos desdobrar melhor as metas— não é falsa. É precisa: descreve com exatidão o trabalho do eixo que já está saudável. O que ninguém disse naquela manhã é que entre Comercial e Suprimentos havia um compromisso com data, e que essa data estava na cabeça de duas pessoas e em nenhum outro lugar. Quando o câmbio se mexeu, ela evaporou sem deixar rastro. Não consta como descumprimento porque nunca chegou a ser um compromisso.
Fica uma pergunta mais incômoda. Se o eixo quebrado é o lateral, e o painel reforça o outro, onde mora de verdade a estratégia de uma empresa?
Não no plano de três anos, nem no offsite, nem no slide que foi aprovado em dezembro. Mora no orçamento: em que unidade recebe o dinheiro e qual precisa devolvê-lo. A Parte 2 abre esse arquivo e começa pelo dado que organiza todo o resto: o melhor preditor do seu orçamento deste ano não é a sua estratégia. É o seu orçamento do ano passado.
Onde estão escritos os compromissos laterais das suas três prioridades do ano?
Em noventa dias a sua empresa pode ter uma folha que hoje quase nenhuma tem: os compromissos laterais das suas três prioridades do ano, com nome e sobrenome das duas pontas, data, a unidade de medida de quem recebe e o que ele decide se o outro não entregar. Não começa com um comitê novo nem com um painel novo. Começa com uma hora, duas pessoas e a última entrega que atrasou sem que ninguém tivesse descumprido a sua meta. Se no seu último comitê os painéis estavam no verde e o projeto seguia atrasado, vamos conversar.
Referências
- Sull, D., Homkes, R. e Sull, C., “Why Strategy Execution Unravels—and What to Do About It”, Harvard Business Review, 93(3), março de 2015, pp. 57-66 (reprint R1503C) — a coluna deste artigo. Pesquisa desenvolvida cinco anos antes e aplicada a 7.600 gerentes de 262 empresas de 30 setores; empresas grandes (6.000 funcionários em média, vendas medianas de USD 430 milhões), cerca de 30 respondentes por empresa, mais de 95% de conclusão e 40 minutos em média; composição: alta direção 13%, os seus reportes diretos 28%, outras gerências intermediárias 25%, supervisores de primeira linha 20%, especialistas técnicos e outros 14%. Um terço das empresas da amostra está sediado em mercados emergentes. Do gráfico “Where Execution Breaks Down”, porcentagem que diz poder confiar que o outro cumpra o prometido todo ou quase todo o tempo: chefe 84%, reportes diretos 84%, parceiros externos 59%, colegas de outras áreas e unidades 56%; no degrau superior da mesma pergunta —sempre— a confiança entre áreas cai para 9%, e o estudo não publica o valor vertical desse degrau. Condução de conflitos entre áreas: 38% se resolvem após uma demora significativa, 14% rápido, porém mal, e 12% ficam sem resolução. Maior desafio para executar: 40% falta de alinhamento, 30% falta de coordenação entre áreas. Os gerentes se declaram três vezes mais propensos a descumprir por falta de apoio de outras unidades do que por falhas da própria equipe. Mais de 80% das empresas têm ao menos um sistema formal para gerir compromissos entre silos e só 20% dos gerentes acreditam que ele funciona bem; mais da metade pede mais estrutura para coordenar entre áreas, o dobro dos que a pedem para a gestão por objetivos. Cultura: o desempenho passado pesa duas ou três vezes mais que o histórico de colaboração na hora de promover e, diante de um gerente que cumpre os seus números sem colaborar, 20% acreditam que isso seria corrigido logo, 60% que seria tarde ou de forma inconsistente e 20% que seria tolerado. Os cinco mitos que o artigo desmonta, com os seus títulos exatos, são: a execução é alinhamento; executar é apegar-se ao plano; comunicar é entender; uma cultura de desempenho impulsiona a execução; e a execução deve ser conduzida de cima. Uma precisão que este artigo respeita: a afirmação de abertura do texto —que entre dois terços e três quartos das grandes organizações batalham para implementar a sua estratégia— não traz citação de nenhum estudo, e por isso não é usada aqui.
- Shpilberg, D., Berez, S., Puryear, R. e Shah, S., “Avoiding the Alignment Trap in IT”, MIT Sloan Management Review, 49(1), outono de 2007, pp. 51-58 — o espelho empírico deste artigo. Mais de 500 executivos de negócio e de tecnologia do mundo todo, mais 30 entrevistas com diretores de TI, ordenados em quatro quadrantes segundo alinhamento com o negócio e efetividade da área. A “armadilha do alinhamento” —11% das empresas, muito alinhadas e pouco efetivas— gastou 13% mais que a média e cresceu 14% menos em três anos. As que priorizaram efetividade antes de alinhamento gastaram 15% menos e cresceram 11% acima da média; as que conseguiram as duas coisas (7%) cresceram 35% acima gastando 6% menos; apenas 15% do total ficou do lado altamente efetivo. Ressalva: é um estudo específico de tecnologia, com posição no quadrante declarada pelo próprio respondente e de natureza correlacional; é usado como analogia verificada, não como prova do caso geral. O artigo original é pago; as cifras citadas estão publicadas textualmente no site da Bain & Company, a firma dos autores.
- Kaplan, R. S. e Norton, D. P., “Creating the Office of Strategy Management”, Harvard Business School Working Paper 05-071, abril de 2005 — o elo central da cadeia de custódia. O documento abre afirmando que diversas fontes reportaram taxas de fracasso de implementação entre 60 e 90 por cento, e essa oração não traz nenhuma citação. A única nota de rodapé desse parágrafo remete a Zook, C. e Allen, J., Profit from the Core (Harvard Business School Press, 2001), um estudo da Bain sobre grandes empresas de oito países industrializados segundo o qual sete em cada oito não conseguiram crescimento rentável sustentado entre 1988 e 1998 —definido como 5,5% de crescimento real anual em receitas e lucros com retornos acima do custo de capital—, o que não é o mesmo que executar uma estratégia. Nesse mesmo documento, as quatro barreiras que costumam ser citadas em apresentações sobre estratégia —67% das áreas de recursos humanos e de TI não alinhadas; 60% das organizações sem vínculo entre orçamento e prioridades estratégicas; 70% das gerências intermediárias e mais de 90% do pessoal de primeira linha sem remuneração variável atrelada à implementação; 85% das equipes de liderança com menos de uma hora por mês dedicada à estratégia e 50% com zero; 95% dos funcionários que declaram não conhecer ou não entender a estratégia— aparecem todas sem referência alguma. Este artigo as cita unicamente como exemplo dessa ausência: nenhuma delas é usada como dado.
- Charan, R. e Colvin, G., “Why CEOs Fail”, Fortune, 21 de junho de 1999 — a parada que a literatura posterior transformou em fonte dos 70%, embora não seja a primeira aparição do número (ver referência 5). A oração fundacional diz que na maioria dos casos —os autores estimam 70%— o problema real esteve na execução, e não em grandes erros conceituais. Segundo a ficha metodológica reconstruída por Cândido e Santos, a base são várias dezenas de quedas de diretores-presidentes observadas ao longo de décadas pelos próprios autores no seu trabalho como consultor e como jornalista de negócios, mais entrevistas telefônicas com 38 diretores-presidentes selecionados pela Fortune com método não especificado, e apenas estatística descritiva. Este artigo não atribui à fonte um tamanho de amostra nem um universo de empresas que a fonte não declara. Duas deformações ocorreram depois: os 70% descreviam a causa de fracasso entre os que já haviam fracassado, não a proporção de estratégias que fracassam; e, ao viajar pela literatura posterior, o número se generalizou, foi esticado até 90% e perdeu a palavra “estimamos”. Declaração de estado: o arquivo original da Fortune não pôde ser consultado de forma direta; a oração é reconstruída a partir das fontes que a reproduzem entre aspas, entre elas Kaplan e Norton (The Strategy-Focused Organization, 2000) e a revisão da referência 5. Por isso este artigo não a coloca entre aspas e atribui a reconstrução da origem a essa revisão.
- Cândido, C. J. F. e Santos, S. P., “Strategy implementation: What is the failure rate?”, Journal of Management & Organization, 21(2), 2015, pp. 237-262 (DOI 10.1017/jmo.2014.77) — a revisão acadêmica que rastreia as estimativas de fracasso entre 50% e 90% que circulam na literatura e conclui que, embora implementar uma nova estratégia possa ser difícil, a verdadeira taxa de fracasso ainda está por ser determinada, e que a maioria das estimativas publicadas se apoia em evidência desatualizada, fragmentária, frágil ou simplesmente ausente. O seu inventário registra estimativas anteriores à matéria da Fortune: entre outras, Kiechel (1982 e 1984) com 90%, Judson (1991), A. T. Kearney (1992) e Prospectus Strategy Consultants (1996) com 70%. Por isso este artigo não apresenta 1999 como a primeira aparição do número, e sim como a parada que a literatura posterior transformou na sua fonte. Revista com revisão por pares; texto completo consultado no repositório institucional da Universidade do Algarve.
- Holm, C. G., Kringelum, L. e Anand, A., “Creating effective strategy implementation: a systematic review of managerial and organizational levers”, Review of Managerial Science, 2025 (edição impressa 20(2), 2026), DOI 10.1007/s11846-025-00880-3, acesso aberto — o estado da arte. Revisão sistemática de 160 artigos. A sua introdução sustenta que, embora a taxa de fracasso de 70 a 90 por cento das estratégias possa estar exagerada (citando Cândido e Santos), a alta taxa de fracasso segue sendo uma situação indesejável; e caracteriza a implementação como uma caixa-preta subpesquisada diante da formulação.
Quatro destas seis fontes foram lidas na íntegra na sua versão primária (1, 3, 5 e 6). A 2 foi verificada contra a documentação da própria firma dos autores, porque o artigo original é pago; e a 4 não pôde ser lida no original, conforme se declara na sua própria entrada. Última verificação: dezembro de 2026.