Por que as mudanças fracassam (e o que faz uma pegar)

A segunda-feira do kickoff

Uma segunda-feira de manhã, reunião geral. Anuncia-se A Transformação: um sistema novo, uma forma nova de trabalhar, "a partir de hoje somos uma empresa diferente". Há slides, uma palavra nova na parede, café, aplausos mornos. A energia dura o que dura o café.

Seis meses depois, o sistema novo é usado pela metade, a velha planilha de sempre sobreviveu embaixo da mesa, as reuniões são iguais, e ninguém se atreve a dizer em voz alta o que todos sabem: voltamos para onde estávamos. Não houve um fracasso estrondoso, nem um culpado, nem uma data de óbito. Houve uma restauração lenta e silenciosa do status quo, como se a organização tivesse anticorpos que reconhecem o novo e o neutralizam sem febre.

Este artigo trata de por que isso acontece tão frequentemente, por que a explicação de sempre —"as pessoas resistem à mudança"— é quase sempre falsa, o que diz a evidência começando por desmontar a estatística mais citada e menos verdadeira do management, e o que distingue as mudanças que pegam das que se evaporam.

O mito dos 70%

"70% dos processos de mudança fracassam." A frase é citada em toda parte, quase sempre atribuída a John Kotter e a seu célebre artigo de 1995 na Harvard Business Review. Há um problema incômodo: nesse artigo o número não está. Kotter escreveu que havia observado mais de cem empresas tentando se transformar, e que "algumas poucas foram muito bem-sucedidas, algumas poucas foram fracassos totais, e a maioria ficou em algum lugar no meio, com uma clara inclinação para o extremo inferior". Nenhum 70%.

O número aparece muito depois —Kotter só o menciona por volta de 2008— e sua origem mais provável é outro livro: o de Michael Hammer e James Champy sobre reengenharia, de 1993, que estimava "de maneira não científica" que entre 50% e 70% das empresas que encaram uma reengenharia não alcançam os resultados buscados. De uma estimativa confessadamente não científica, sobre reengenharia, nasceu uma lei universal sobre a mudança. Quando o pesquisador Mark Hughes foi buscar, em 2011, a evidência por trás dos 70%, não encontrou base empírica que a sustentasse. É folclore que se cita a si mesmo.

Conviria, então, jogar fora o número — mas não a ideia que está por baixo, porque essa tem respaldo, e melhor. As pesquisas globais da McKinsey, com milhares de executivos, encontram que menos de um terço das transformações consegue ao mesmo tempo melhorar o desempenho e sustentá-lo; na sua versão digital, apenas 16%. Mas o mesmo estudo traz a parte que realmente importa: quando a empresa age sobre as cinco frentes da mudança ao mesmo tempo —em vez de puxar uma única alavanca— a taxa de sucesso sobe para 72%.

A conclusão não é "70% fracassam". É mais útil e menos fatalista: a mudança feita por default quase sempre rende abaixo do esperado; feita com método, na maioria das vezes pega. O fracasso não é aleatório nem inevitável. É um padrão — e os padrões podem ser interrompidos.

Não é a resistência: é o desenho

A explicação cômoda da mudança fracassada é psicológica: "as pessoas resistem". É cômoda porque põe a culpa fora de quem desenhou a mudança. E é, quase sempre, falsa. As pessoas não resistem à mudança —trocam de telefone, de carro, de casa, até de país—; resistem à perda, à ambiguidade e a serem mudadas sem voz nem aviso. Quando uma mudança fracassa, a causa raramente está nas pessoas. Está no desenho. Cinco formas típicas de morrer:

1. Uma solução sem problema. A mudança nasceu de um livro, um congresso ou um concorrente — não de uma dor que a organização sinta como própria. Sem uma "plataforma em chamas" crível, o status quo ganha sempre, porque é cômodo e conhecido. O primeiro trabalho de toda mudança é tornar arriscada a opção de não mudar.

2. Confundir o anúncio com a implementação. O kickoff não é a mudança: é o quilômetro zero. Entre o anúncio e a realidade há duzentas decisões operacionais pequenas que alguém tem que sequenciar, e que nenhum slide contém. Dar a mudança por feita no dia em que se anuncia é a forma mais comum de nunca fazê-la.

3. Ninguém com pele em jogo. A mudança é encarregada a um comitê que é todos e não é ninguém, ou a um patrocinador que se entusiasma no lançamento e depois vai para outra coisa. Sem um dono com autoridade real e com algo pessoal a perder se falhar, a mudança fica órfã — e os órfãos, nas organizações, não sobrevivem ao inverno.

4. Os incentivos continuam premiando o velho. Pede-se um comportamento novo e continua-se pagando, promovendo e aplaudindo o velho. Como o vendedor que recebe por faturamento enquanto se lhe pede cuidar da margem, as pessoas fazem o que seu bolso e seu chefe premiam, não o que diz o cartaz. A cultura não se decreta: é o resíduo do que uma organização premia e tolera, mês após mês.

5. Tudo de uma vez. O big bang —mudar tudo, em todos os lugares, no mesmo dia— é a maneira mais segura de fracassar em grande. Os dados de projetos de sistemas são eloquentes: os projetos grandes têm sucesso em menos de 10% dos casos; os pequenos, muitíssimo mais. Não é por acaso. O grande não pode ser pilotado, nem corrigido, nem aprendido ao longo do caminho: aposta-se tudo em que dê certo na primeira vez, e quase nunca dá certo na primeira vez.

A essas cinco soma-se uma sexta, tão silenciosa que quase merece seu próprio artigo —e o tem, o próximo—: o painel não mudou. Se depois da mudança a empresa continua medindo e mostrando os mesmos números de antes, vai continuar se guiando pelos de antes. O que não se começa a medir de forma diferente, não muda de verdade.

A curva J: por que a mudança piora antes de melhorar

Há uma razão mais profunda pela qual as mudanças são abandonadas, e é quase física, não psicológica. Toda mudança real —um sistema novo, um processo novo, uma estrutura nova— piora o desempenho antes de melhorá-lo. Há um período em que as pessoas já não podem usar o velho e ainda não dominam o novo: tropeçam, se frustram, produzem menos. É a curva J, ou "o vale da desesperança".

O problema é que o fundo do J é exatamente onde mais forte se escuta "isto não funciona, voltemos a como estávamos". E voltar, no poço, é tentador: alivia a dor de imediato. As organizações que desistem ali nunca veem a subida, e tiram a pior lição possível: que a mudança não serve. Na próxima vez começam com menos crédito, e o ciclo se repete até que "aqui as mudanças não funcionam" vira profecia autorrealizável.

A queda não é o sinal de que a mudança falhou; é o sinal de que começou.

Como fazer que pegue (sem teatro nem burocracia)

A mudança que funciona não é mais barulhenta: é mais desenhada. O teste ácido de cada gesto é o mesmo que vale para toda profissionalização: isto aproxima a mudança da operação real, ou só a decora? Cinco movimentos, em ordem.

1. Começar pelo problema, não pela solução. Nomear a dor, medi-la e torná-la visível antes de propor qualquer coisa. Uma mudança que as pessoas entendem como resposta a um problema real que as afeta não precisa ser "vendida": explica-se sozinha. A energia que se gasta em convencer costuma ser a medida de quão mal escolhido está o problema.

2. Um dono e uma coalizão pequena com poder. Não um comitê: um responsável com autoridade e com algo a perder, mais um grupo pequeno que empurre a partir de diferentes áreas. Kotter a chamou de coalizão condutora; o nome importa menos que a ideia — a mudança precisa de músculo político concentrado, não de consenso diluído entre vinte pessoas que concordam com a cabeça e nenhuma que responde.

3. Pilotar antes de fazer big bang. Uma área, um processo, um pedaço. Aprender, corrigir, e só depois estender. O poço do J é sobrevivível num piloto e letal em toda a empresa ao mesmo tempo. E há um benefício extra: um piloto que funciona é o melhor argumento que existe. Convence mais do que qualquer apresentação, porque já aconteceu.

4. Mover os incentivos e as rotinas, não os pôsteres. Mudar o que se mede, o que se paga e a quem se promove; mudar a cadência de reuniões e quem decide o quê. O comportamento segue os incentivos e as rotinas; a cultura vem atrás, nunca à frente. Os cartazes motivacionais são o substituto barato —e vazio— desse trabalho.

5. Mudar o painel. Se se quer um comportamento novo, é preciso medir o novo e deixar de comemorar o velho. É a ponte entre a mudança e a gestão do dia a dia: sem números novos, a mudança não tem de onde se agarrar quando o entusiasmo se apaga.

E acima dos cinco, duas disciplinas que decidem o resto. Comunicar o porquê muito mais vezes do que parece necessário — Kotter observou que quase todas as mudanças são subcomunicadas por um fator de dez; o que para a direção já é óbvio e repetido, para o resto apenas começa a ser escutado. E proteger a mudança durante o poço do J, sabendo de antemão que vai doer, avisando, e resistindo à tentação de dar marcha à ré justo quando mais dói — que é também quando está prestes a melhorar.

A conversa difícil

"As pessoas resistem à mudança." As pessoas resistem à perda e à ambiguidade, não à mudança. Dê certezas, explique o porquê, dê voz, e cuide de quem perde algo — e a resistência baixa sozinha. Quase sempre, a resistência é informação sobre uma mudança mal desenhada, não sobre gente difícil. Convém escutá-la antes de vencê-la.

"Precisamos de uma mudança cultural." A cultura não se decreta nem se transforma num workshop de dois dias. É o que resta depois de meses de premiar certas coisas e tolerar outras. Mude os incentivos e as rotinas, sustente, e a cultura muda atrás. Ao contrário nunca funciona: não há cartaz que ganhe de um sistema de comissões.

"Já anunciamos." Anunciar não é mudar. O anúncio é o quilômetro zero de uma rota que quase ninguém percorre inteira. A pergunta de conselho não é o que foi anunciado, mas o que foi sequenciado, quem o sustenta, e o que vai acontecer quando chegarmos ao poço.

As mudanças não morrem de resistência. Morrem de orfandade, de pressa e de painéis que não mudaram. Nenhuma dessas três causas é sobre as pessoas — as três são decisões. E as decisões podem ser tomadas melhor.