El cartel de la semana cinco
Haifa, 1998. Diez guarderías privadas, veinte semanas y un problema que cualquiera reconoce: hay padres que llegan tarde a buscar a los chicos, y cuando eso pasa alguien se tiene que quedar. Ese alguien es siempre la misma persona: una maestra que ya terminó su jornada, esperando en la puerta con un chico que también quiere irse.
Durante las primeras cuatro semanas no pasa nada distinto. Dos investigadores cuentan, semana por semana y centro por centro, cuántos padres llegan tarde. No hacen nada más que contar.
En la semana cinco, seis de esas diez guarderías —sorteadas, no elegidas— amanecen con un cartel en la puerta: el que llegue diez minutos tarde o más paga una multa, por cada chico. La familia con dos hijos paga dos veces. Las otras cuatro no tienen cartel y siguen igual: son el punto de comparación.
La multa es baja, y se nota que la pensaron baja: equivale a menos del uno por ciento de lo que esa familia paga por mes de guardería, y a menos de lo que sale una hora de niñera en esa ciudad. Al lado de otras multas israelíes de 1998 queda todavía más chica: pasar un semáforo en rojo manejando costaba cien veces eso.
Y hay un detalle que el paper informa en una sola línea, sin subrayarlo. La multa la cobra la dueña de la guardería. La maestra que se queda esperando no recibe nada.
Antes de contar qué pasó, un inventario. En el reglamento de su empresa, escritas en momentos distintos, por gente distinta y sin que nadie las haya leído nunca juntas, hay frases de esta familia: bono por presentismo, descuento por llegada tarde, premio por referir un candidato, plus por usar los elementos de protección, multa por no cargar el sistema, cláusula penal al proveedor que entrega fuera de término, recargo al cliente que paga tarde. Ninguna se diseñó junto a las otras. Todas hacen lo mismo: le ponen precio a una conducta.
No es una rareza de su empresa. En una encuesta a 561 empresas de capital cerrado en Estados Unidos, el 93% declaró tener un programa de incentivos de corto plazo. Es, literalmente, el sistema operativo salarial de casi todas.
En Lo que se mide se gestiona miramos el tablero. Acá miramos el bolsillo, que se desarma bastante peor porque está firmado.
Y detrás de todas esas frases hay una sola idea, tan razonable que casi nadie se molesta en enunciarla: si algo cuesta, la gente lo hace menos. Es la intuición de cualquier dueño y la de cualquier legislador. Es lo que se puso a prueba en Haifa. Es lo primero que se rompió.
Lo que pasó cuando sacaron el cartel
Con el cartel colgado, las llegadas tarde no bajaron. En los seis centros sorteados el promedio semanal por centro pasó de 8,0 a 16,4: más del doble. En los cuatro sin cartel, en esas mismas semanas, casi no se movió: de 10,0 a 9,2.
Un dato del arranque que casi nunca se cuenta: los seis centros que recibieron la multa venían llegando menos tarde que los de control, y terminaron llegando mucho más tarde que ellos.
En la semana diecisiete sacaron el cartel. Las llegadas tarde no volvieron: treparon a 18,7, el registro más alto de las veinte semanas, sin ninguna multa vigente. Los centros donde nunca hubo cartel cerraron en 8,3.
Lo que cambió no fue la gente. Fue qué clase de cosa eran esos diez minutos de la maestra. La multa no le agregó un costo a la culpa: le puso precio, que es otra cosa. Mientras fueron un favor, esos diez minutos vivían en el mostrador: usted los pide, alguien se los da o no se los da, y queda debiendo. Con precio pasan a la góndola: se agarran y se pagan. Ya no son algo que había que devolver, sino un servicio con tarifa, y barato.
Y sacar un producto de la góndola no lo devuelve al mostrador: la información de que eso tenía precio ya estaba en la cabeza de todos los padres, y nadie tenía cómo borrarla.
Queda la línea de la primera página: la que pagaba el costo era la maestra y la que cobraba el precio, la dueña. De ahí sale una regla para cualquier renglón de su reglamento: si el que paga el costo no recibe el pago, usted no está corrigiendo una conducta. Está cobrando un peaje.
Las veinte semanas, en dos líneas:
«Sí, pero eso es una guardería»
Son padres, no empleados. Es una relación de servicio, no un contrato de trabajo. Y sobre todo: la multa la ponía un tercero. No es una empresa.
La objeción es buena, y no es una excusa de mal perdedor: fue el estado del arte durante veinte años. Canice Prendergast la escribió en 1999, en la revista de referencia del tema: la idea tiene atractivo intuitivo, pero falta evidencia empírica concluyente, sobre todo en lugares de trabajo.
En 2024 dejó de faltar.
Una cadena minorista alemana: 346 empleados en contrato de formación, uno o dos por local, repartidos en 232 tiendas. El aprendiz alemán no es un pasante: es un empleado con contrato de dos o tres años y sueldo de convenio. Los sortearon en tres grupos: uno siguió como siempre, a otro se le ofreció un bono en dinero por cada mes con asistencia perfecta, y al tercero el mismo valor en días libres.
Las hipótesis y el plan de análisis se depositaron en un registro público antes de empezar, para que después nadie pudiera elegir qué resultado contar. Eso se llama preregistro: la diferencia entre una medición y una anécdota con planilla.
Cada mes con asistencia perfecta sumaba un punto y cada tres puntos valían un premio, pero no se cobraba nada hasta que el experimento terminara. El máximo del año equivalía a más de un cuarto de un sueldo mensual: no era una lapicera y tampoco era un sueldo extra.
El bono en dinero aumentó el ausentismo alrededor de un 50%. En días, más de cinco ausencias adicionales por persona y por año. El bono en tiempo libre, del mismo valor, no arrojó un efecto que se pueda afirmar, que no es lo mismo que decir que funcionó: es que no se encontró efecto.
El efecto lo traccionaron los que habían entrado hacía menos tiempo, los que todavía estaban averiguando qué se hace y qué no ahí. El bono corrió los doce meses de 2018 y ahí terminó; en el primer semestre de 2019, ya sin bono, el ausentismo no volvió al punto de partida. Había cambiado cuán aceptable les parecía faltar, algo que los autores llaman una erosión duradera de la norma. Es Haifa otra vez, con nómina, en este siglo, aunque se trate de empleados jóvenes en formación en comercios alemanes.
Una multa y un bono parecen opuestos y no lo son: los dos le ponen precio a algo que antes no lo tenía. El signo da igual; lo que importa es que ahora hay un precio en dinero, y eso es exactamente lo que aísla el brazo en días libres.
El bono por presentismo argentino es, instrumento por instrumento, el mismo que midieron en esas tiendas: plata a cambio de venir a trabajar. Acá está institucionalizado hace décadas y nadie lo midió nunca.
Pagar poco rinde menos que no pagar nada
La objeción que sigue es la más razonable de todas: entonces el bono era demasiado grande. Al revés.
Los mismos dos investigadores, otro experimento en Haifa. Ciento sesenta estudiantes, cincuenta preguntas de un examen de admisión y el mismo pago por participar; lo único distinto entre grupos era cuánto se pagaba por acierto. Los que no cobraron nada acertaron 28 preguntas en promedio; los que cobraban unos centavos, 23. Pagar poco los dejó por debajo de no pagar, y recién con un pago diez veces mayor superaron al grupo sin pago.
Son estudiantes en un examen, no una fuerza de ventas: la medición con nómina es la de la sección anterior. Lo que agrega éste es el borde, y el borde es donde vive casi todo lo que su empresa tiene puesto: un precio bajo sigue siendo un precio, y hace todo el daño de un precio con muy poco de su beneficio. La media máquina no existe.
Tres esquemas de pago medidos de verdad, y en ninguno de los tres el dinero compró lo que el documento decía comprar.
Ninguno de los tres midió gente sin ganas de trabajar. En los tres, la gente hizo exactamente lo que el esquema pagaba.
El 44% que todos citan, y la mitad que nadie cita
El dinero compra conducta, y hay un experimento de campo que lo mide con una limpieza que casi ningún estudio de management tiene.
Una cadena estadounidense de instalación de parabrisas pasó a pagar por pieza, región por región, a lo largo de diecinueve meses. Midieron 2.755 instaladores. La producción por trabajador subió 44%.
La letra chica es más interesante que el titular. Aproximadamente la mitad de ese 44% no es gente esforzándose más: mirando a cada trabajador contra sí mismo, antes y después del cambio, el mismo instalador hace 22% más. La otra mitad es composición de la nómina, quién trabaja ahí. Y pesaron más las contrataciones posteriores al cambio que las salidas: un esquema de pago por resultado publica, sin querer, un aviso permanente que dice a quién le conviene trabajar acá.
El trabajador también se llevó su parte, alrededor de un 10% más de pago. No fue una manera elegante de apretar.
Falta lo que nunca se reproduce. Ese esquema traía tres cosas que el paper describe como partes del programa medido, no como recomendaciones del autor.
Un piso. El que pasó a cobrar por pieza tenía garantizado, como mínimo, aproximadamente lo que ganaba antes. Nadie apostó el sueldo.
Una cláusula de calidad con dientes. El que instalaba mal reinstalaba en su propio tiempo y le pagaba a la empresa el vidrio de reemplazo antes de recibir un trabajo pago nuevo. El defecto le costaba plata a quien lo había causado.
Una medición que nadie discutía. Un sistema informático contaba las unidades que instalaba cada persona por semana. La cifra no se negociaba.
Casi nadie que cita el 44% sabe que existían esas tres cosas. Sin las tres, lo que usted tiene no es el esquema que produjo ese número: es otro esquema, y el resultado publicado no le corresponde. Son instaladores de parabrisas y lo que se cuenta son unidades colocadas, que es exactamente el punto: trabajo simple, repetido y contable.
La misma persona, la misma sesión, dos tareas
Si el dinero compra producción, ¿por qué no compra criterio? Hay un experimento que lo contesta, y lo que lo vuelve difícil de esquivar es el diseño antes que el resultado. Veinticuatro personas, cada una hizo las dos tareas y las dos con premio chico y con premio diez veces más grande: no hay dos grupos que puedan diferir por alguna otra cosa, es la misma persona, la misma sesión.
La primera tarea era esfuerzo puro: apretar dos teclas alternadas durante cuatro minutos, deliberadamente embrutecedora. Con el premio chico rindieron el 39,9% de lo máximo posible; con el premio diez veces mayor, 77,9%. El dinero funcionó como dice el manual.
La segunda exigía pensar: sumar matrices. Con el premio chico rindieron 62,9%. Con el premio diez veces mayor, 42,9%. Se dio vuelta.
Diecisiete de las veinticuatro personas rindieron peor con el premio grande en la tarea que exigía pensar.
Son veinticuatro personas en un laboratorio: lo que viaja a su empresa es la forma del efecto, no su magnitud. Pero la forma reaparece a escala. Una revisión de treinta y nueve estudios encontró que los incentivos financieros se asocian con cuánto se produce y no con qué tan bien: cuando usted pone una comisión está comprando volumen, aunque haya escrito «calidad» en el título del documento. Un metaanálisis posterior —el estudio que junta los estudios— sobre 183 trabajos y cuarenta años de datos lo dejó en una frase: el incentivo predice cuánto; lo que la persona traía predice qué tan bien.
El año en que se publicaron las dos respuestas. En 2000, Edward Lazear publicó los resultados de los parabrisas en la American Economic Review y leyó sus propios datos como un cierre del debate. Ese mismo año, Uri Gneezy publicó los dos estudios que sostienen la primera mitad de esta nota. Durante dos décadas la respuesta estándar a Gneezy fue la de Prendergast; en 2024, la cadena alemana aportó lo que faltaba. Y los dos midieron bien, en conductas distintas: Lazear midió instaladores de parabrisas, donde antes del pago por pieza nadie instalaba vidrios por deber moral; Gneezy midió padres, maestras y estudiantes rindiendo un examen, donde la conducta ya estaba sostenida por algo que no era plata.
El Excel del domingo
Un domingo de 2018, casi las once de la noche, la mesa de la cocina. Tres celdas: 3% sobre venta cobrada, que pasa a 4% sobre todo lo que supere el objetivo trimestral, sin tope. El lunes a las 8:14 sale un mail con asunto «nuevo esquema». Y fue una buena decisión: el equipo lo entendió en dos minutos y la facturación se movió.
(Ese domingo no existió. Existieron los domingos parecidos que lo inspiraron, y todos terminaron en un mail el lunes a la mañana.)
Ocho años después, ese archivo decide tres cosas que no estaban en las tres celdas.
Quién trabaja ahí. Un esquema de comisiones no es principalmente un motivador: es un filtro de selección. Define quién se postula, quién acepta y quién aguanta el primer trimestre flojo. En los parabrisas, la mitad del salto vino por ese canal. Antes de preguntarse cuánto paga, pregúntese a quién atrae.
Qué se vende. Se vende lo comisionado. Lo rentable se vende cuando además está comisionado. No hace falta mala fe de nadie; hace falta un porcentaje aplicado sobre la línea equivocada.
Cuándo se cierra. Un estudio sobre un vendedor grande de software empresarial con comisiones aceleradas encontró que los vendedores manejan el momento del cierre para que caiga en el trimestre que les conviene, y aceptan precios más bajos cuando tienen incentivo para cerrar. Al proveedor, esos precios mal temporizados le costaban entre 6% y 8% de la facturación. Nadie roba y nadie trabaja poco: hacen lo que el esquema paga.
El artículo sobre política de precios explicaba dónde se fuga el precio. Esta nota explica quién cobra por fugarlo.
Y hay una capa local que ninguno de estos estudios tuvo que resolver. Un porcentaje sobre venta nominal le paga al vendedor por el índice de precios además de por su trabajo, y una meta fijada en pesos en enero es otra en diciembre. Los dos desvíos van para el mismo lado y no se compensan: la comisión paga de más por una venta que no creció, y la meta se afloja sola con cada mes que pasa. Nadie decidió eso; el esquema quedó escrito en una moneda que no se queda quieta. Nadie lo rediseñó porque nadie lo mira: el Excel del domingo no tiene dueño.
Antes de tocar un peso
La pregunta útil no es si los incentivos funcionan. Es qué gobernaba esta conducta antes de que usted le pusiera precio. De ahí sale una conclusión más chica y más molesta que sacar los incentivos: dejar de ponerlos y de sacarlos como si fueran reversibles. Son cuatro preguntas, y las cuatro se contestan adentro de su empresa.
¿Qué compra hoy? No la conducta que usted quiso comprar: la que la gente hace para cobrarlo. Casi nunca coinciden, y la diferencia se averigua preguntando.
¿Qué desplaza? Si la conducta ya ocurría sin precio, el precio no se suma: ocupa su lugar. Es la única de las cuatro que hay que contestar antes de firmar, porque después ya no se puede.
¿Tiene las tres condiciones? Piso, cláusula de calidad que le cueste plata a quien causó el defecto, y una medición que nadie discuta. Pero el orden importa: si la respuesta a la 2 es que nadie lo hacía sin precio, recién ahí sirven las tres condiciones, y cada «no» es un pedazo del resultado que usted no controla. Si ya lo hacían, las tres condiciones no arreglan nada: el problema es el precio.
¿Qué pasa el día que lo saque? En Haifa lo sacaron y no volvió nada al lugar. Si no puede contestar ésta, todavía le falta la mitad del diseño.
Nada de esto exige una política de compensaciones nueva.
La mitad cierta de cada objeción
Cuando estas mediciones llegan a una sala aparecen cuatro frases, casi siempre en este orden. Ninguna es tonta.
Las cuatro tienen su mitad cierta. Ninguna sobrevive entera.
| Lo que se va a decir | Contra qué se estrella | Lo que queda en pie |
|---|---|---|
| «Si les duele el bolsillo, lo dejan de hacer» | En las guarderías con multa las llegadas tarde se duplicaron; en las que nunca tuvieron multa, no se movieron (Gneezy y Rustichini, 2000) | Que el precio se siente. No que corrija. |
| «Es un bono chico, si no funciona no pasa nada» | Un bono por asistencia perfecta subió el ausentismo alrededor de la mitad, y pagar unos centavos por respuesta rindió menos que no pagar nada (Alfitian y otros, 2024; Gneezy y Rustichini, 2000) | Que sea chico. Chico no es neutro: un precio bajo sigue siendo un precio. |
| «Si sale mal, lo saco y listo» | Retiraron la multa en la semana diecisiete y las llegadas tarde treparon al máximo de las veinte semanas; el bono alemán también dejó rastro después de retirado (Gneezy y Rustichini, 2000; Alfitian y otros, 2024) | Que se puede sacar. No que se vuelva al punto de partida. |
| «A mí la comisión me funcionó: subió la producción» | La producción por trabajador subió 44% con pago por pieza, y aproximadamente la mitad de esa diferencia vino de quién entró a trabajar, no de quién se esforzó más (Lazear, 2000) | Que subió la cantidad. Falta saber gracias a qué tres condiciones, y a costa de qué. |
Las cuatro frases tienen dueño, y el dueño casi siempre firmó el esquema.
Preguntas para el lunes
Tres de memoria, dos que hay que preguntar, dos que cuestan una reunión
Las tres primeras se contestan ahora mismo, de memoria y en voz alta, sin abrir un archivo.
- Nombre todos los precios que su empresa tiene puestos hoy sobre la conducta de su propia gente. Si la lista pasa de cinco, es seguro que ninguno se diseñó junto a los otros.
- De esa lista, ¿cuáles le pusieron precio a algo que la gente ya hacía sin que nadie pagara? Ésos son los que hay que mirar primero, y los únicos que no tienen vuelta atrás gratis.
- En cada uno: ¿quién cobra y quién paga el costo de la conducta? Si no son la misma persona, usted no está corrigiendo nada. Está cobrando un peaje.
Las dos que siguen exigen preguntarle algo a otra persona.
- Pregúntele a alguien que cobra comisión qué hace, concretamente, para ganar más. No qué debería hacer: qué hace. Esa respuesta es el diseño real de su esquema, y no coincide con el Excel.
- Pregúntele a administración qué recargo le cobra hoy a un cliente que paga fuera de término, y compárelo con lo que le cuesta a usted conseguir esa misma plata un mes antes. Si el recargo es menor, no tiene una multa: tiene una línea de crédito que le abrió sin darse cuenta.
Y dos que no se leen: se hacen. Cuestan una reunión.
- Tome la meta y la comisión vigentes y llévelas a términos reales: cuánto compraba esa meta el día que se fijó y cuánto compra hoy, y cuánto de lo que pagó de comisiones el último trimestre lo puso el vendedor y cuánto lo puso el índice de precios. Si nunca se repreciaron, su esquema tiene una cláusula de ajuste que no escribió nadie.
- Antes de agregar el próximo incentivo —el que ya tiene pensado—, escriba en un renglón qué conducta quiere comprar, y en otro qué va a pasar el día que quiera sacarlo. Si el segundo renglón no sale, todavía no lo diseñó.
En la semana diecisiete, las seis guarderías de Haifa bajaron el cartel. Fue una decisión sensata: la multa no había funcionado, así que la sacaron. Los padres siguieron llegando tarde, más tarde que nunca, ahora ya sin pagar nada. El cartel se podía descolgar; el precio, no. Una vez que se supo cuánto valían diez minutos de la maestra, no hubo forma de volver a no saberlo.
Y en las cuatro guarderías donde nadie colgó nada, las llegadas tarde no se movieron. No pasó nada especial ahí. Simplemente siguió sin tener precio.
El Excel del domingo también fue una decisión sensata, tomada por alguien que conocía su negocio con la información que tenía a mano. El problema no es cómo se escribió: es que sigue vigente ocho años después, decidiendo quién entra a trabajar y qué se vende, sin que nadie lo haya vuelto a abrir.
¿El suyo lo escribió usted un domingo y nadie lo volvió a mirar?
A los noventa días hay tres papeles que hoy no existen. Uno: el inventario completo de los precios que su empresa tiene puestos sobre la conducta de su gente, en dos columnas —los que compran cantidad y los que le pusieron tarifa a una obligación—. Dos: el esquema de comisiones vigente pasado por las tres condiciones, con los faltantes anotados. Tres: una regla nueva, que ningún incentivo se anuncia sin haber contestado las cuatro preguntas. Ninguno de los tres sale de una política de compensaciones. Salen de una reunión de dos horas, con el esquema vigente abierto en pantalla y la persona que cobra por él sentada en la mesa. Esa reunión es donde entra 32sur. Conversemos.
Referencias
- Gneezy, U. y Rustichini, A., "A Fine is a Price", The Journal of Legal Studies, 29(1), 2000, pp. 1-17 — la escena que abre y cierra este artículo. Diez guarderías privadas de Haifa entre enero y junio de 1998, veinte semanas: sin intervención las primeras cuatro; en la semana 5 se introduce una multa por chico por demoras de diez minutos o más en seis centros elegidos al azar, con cuatro de control; en la semana 17 se retira. Promedios de llegadas tarde por semana calculados a partir de la Tabla 2 del paper: grupo con multa 8,0 (semanas 1-4), 16,4 (5-16) y 18,7 (17-20); grupo de control 10,0, 9,2 y 8,3. El texto del estudio resume el efecto diciendo que las llegadas tarde llegaron a ser casi el doble de las iniciales. La multa equivalía a alrededor del 0,7% de la cuota mensual por chico; el propio paper la compara con otras multas vigentes en Israel en 1998 y con lo que costaba una hora de niñera. El estudio consigna además que el dinero lo cobraba la dueña del centro, no la maestra que se quedaba, que no recibía nada adicional.
- Alfitian, J., Sliwka, D. y Vogelsang, T., "When Bonuses Backfire: Evidence from the Workplace", Management Science, 70(9), 2024, pp. 6395-6414 (DOI 10.1287/mnsc.2022.00484) — la medición que cierra la discusión de veinte años. Experimento de campo preregistrado (AEA RCT Registry AEARCTR-0002863) en una cadena minorista alemana: 346 aprendices de 232 tiendas asignados al azar a control, bono monetario por asistencia o bono en tiempo libre. El período experimental fueron los doce meses de 2018; el primer semestre de 2019, ya sin bono vigente, es la ventana posterior en la que los autores miden persistencia. El bono monetario sumaba un punto por cada mes de asistencia perfecta —hasta doce en el año—, cada tres puntos equivalían a una unidad de premio y el máximo anual equivalía a más de un cuarto del sueldo mensual típico de un aprendiz; los puntos se convirtieron en premios recién al terminar el experimento, con información trimestral del acumulado. Aumentó el ausentismo alrededor de un 50% en promedio, es decir más de cinco días de ausencia adicionales por empleado y por año; el efecto lo traccionaron los ingresantes más recientes y persistió después de retirado el bono. El bono en tiempo libre, calibrado a un valor equivalente, no arrojó un efecto concluyente. La encuesta posterior al experimento muestra un corrimiento en la percepción de cuán aceptable es faltar, que los autores describen como una erosión duradera de la norma social.
- Gneezy, U. y Rustichini, A., "Pay Enough or Don't Pay At All", The Quarterly Journal of Economics, 115(3), 2000, pp. 791-810 — el borde del mecanismo. Dos experimentos. En el primero, 160 estudiantes de la Universidad de Haifa respondieron cincuenta preguntas de un test de admisión con un pago fijo por participar y un pago marginal por respuesta correcta que variaba por grupo: sin pago marginal el promedio fue 28,4 respuestas correctas; con el pago marginal más chico, 23,07; con un pago diez veces mayor, 34,7; y triplicando ese monto, 34,1. En el segundo, 180 estudiantes secundarios salieron a la colecta anual puerta a puerta: sin comisión recaudaron un promedio de 238,67; con una comisión del 1%, 153,67; con una del 10%, 219,33. A los participantes se les aclaró que la comisión la pagaban los investigadores y no las organizaciones beneficiarias. Este segundo experimento no se usa en el cuerpo: el artículo se apoya sólo en el primero.
- Lazear, E. P., "Performance Pay and Productivity", American Economic Review, 90(5), 2000, pp. 1346-1361 — el estudio de Safelite Glass, y la cifra más maltratada del territorio. 2.755 instaladores, 29.837 observaciones persona-mes, diecinueve meses entre 1994 y 1995, con el pase a pago por pieza implementado región por región. El efecto sobre la producción por trabajador es de 44%, del cual el propio autor atribuye aproximadamente la mitad a un efecto incentivo —el mismo trabajador instala 22% más después del cambio— y el resto a la composición de la nómina hacia trabajadores más capaces, sobre todo por la vía de las nuevas contrataciones. El pago del trabajador subió alrededor de 10%. El programa incluía tres elementos que este artículo destaca y que casi nunca se citan: un piso garantizado aproximadamente al salario anterior, una cláusula de calidad según la cual quien instalaba mal reinstalaba en su propio tiempo y pagaba el vidrio de reemplazo antes de recibir trabajos pagos nuevos, y un sistema informático que registraba las unidades instaladas por persona y por semana.
- Ariely, D., Gneezy, U., Loewenstein, G. y Mazar, N., "Large Stakes and Big Mistakes", The Review of Economic Studies, 76(2), 2009, pp. 451-469 — el experimento 2, en el MIT: 24 estudiantes de grado, cada uno hizo las dos tareas con premio bajo y con premio diez veces mayor. En la tarea de esfuerzo físico puro (alternar dos teclas durante cuatro minutos) rindieron 39,9% del máximo con el premio bajo y 77,9% con el alto; en la tarea cognitiva (sumar matrices), 62,9% con el premio bajo y 42,9% con el alto. Diecisiete de los 24 participantes rindieron peor con el premio alto en la tarea cognitiva, tres no cambiaron y cuatro mejoraron. El experimento 1 del mismo paper, con 87 participantes de una zona rural cercana a Madurai, India, y premios de hasta cien veces el más chico, muestra el mismo patrón con premios muy grandes; este artículo no lo usa en el cuerpo.
- Jenkins, G. D. Jr., Mitra, A., Gupta, N. y Shaw, J. D., "Are Financial Incentives Related to Performance? A Meta-Analytic Review of Empirical Research", Journal of Applied Psychology, 83(5), 1998, pp. 777-787 (DOI 10.1037/0021-9010.83.5.777) — 39 estudios y 47 relaciones: los incentivos financieros se asocian con la cantidad de desempeño y no aparecen asociados con su calidad. El artículo usa el hallazgo en términos cualitativos y no cita coeficientes, que es como está escrito en el cuerpo.
- Cerasoli, C. P., Nicklin, J. M. y Ford, M. T., "Intrinsic Motivation and Extrinsic Incentives Jointly Predict Performance: A 40-Year Meta-Analysis", Psychological Bulletin, 140(4), 2014, pp. 980-1008 — 183 estudios y más de 212.000 personas. Las dos conclusiones que usa este artículo: los incentivos predicen mejor la cantidad de desempeño y la motivación intrínseca predice mejor la calidad; y cuando los incentivos están directamente ligados al desempeño —el paper menciona explícitamente las comisiones de ventas y los bonos de fin de año—, la motivación intrínseca pierde poder predictivo, que es la versión meta-analítica de lo que la guardería de Haifa muestra en una escena.
- Larkin, I., "The Cost of High-Powered Incentives: Employee Gaming in Enterprise Software Sales", Journal of Labor Economics, 32(2), 2014, pp. 199-227 — con un esquema de comisiones acelerado, los vendedores gestionan el momento del cierre para que caiga en el trimestre que les conviene y aceptan precios más bajos en los trimestres en que tienen incentivo financiero para cerrar; el costo para el proveedor se estima entre 6% y 8% de la facturación.
- Prendergast, C., "The Provision of Incentives in Firms", Journal of Economic Literature, 37(1), 1999, p. 18 — la objeción estándar durante veinte años: la idea de que pagar por una actividad reduce el interés intrínseco tiene atractivo intuitivo, pero hay poca evidencia empírica concluyente, particularmente en lugares de trabajo. La cita es literal y está cotejada contra el original del JEL; el paper de la entrada 2 la reproduce en los mismos términos.
- WorldatWork y Compensation Advisory Partners, Incentive Pay Practices: Privately Held Companies, 2021 — 561 respuestas completas de empresas de capital cerrado, de las cuales el 93% reporta tener un programa de incentivos de corto plazo (99% en 2019; 94% en 2015). El paper de la entrada 2 cita ese dato como 94%, que es el valor de la edición 2015 de la misma serie. El informe original de 2021 dice 93%, y es el número que usa este artículo.
Las diez entradas se cotejaron contra la fuente primaria publicada. La entrada 10 corrige, además, la cifra tal como la reproduce el paper de la entrada 2.