Treinta, trece, tres
Ocho y cuarenta de un martes. Sala de directorio de una metalúrgica del conurbano sur: trescientos cuarenta empleados, tres galpones y una máquina nueva que llegó de Italia en marzo y todavía tiene el nailon en el tablero. El fundador tiene setenta y un años y se sienta ahí desde 1979. El hijo mayor, treinta y ocho, dirige operaciones desde hace nueve.
El consultor pone el tercer slide. Tiene tres números grandes y una escalera que baja.
—Treinta por ciento llega a la segunda generación. Trece, a la tercera. Tres, a la cuarta.
Nadie discute. El fundador mira a su hijo y el hijo mira la mesa. Se pasa al slide siguiente, que se llama "Etapas del proceso" y tiene cinco.
La lámina estuvo once segundos en la pantalla y ordenó los ocho meses que vinieron después. Nadie preguntó de dónde salían los tres números: ya habían hecho su trabajo. En once segundos convirtieron a esos dos hombres en un caso de una tabla.
(La escena es una reconstrucción compuesta. Los números que siguen no lo son: todos tienen autor, año y publicación.)
El mito no es que las empresas familiares fracasen. Es la idea de que existe una tasa de mortalidad propia del apellido, una curva que se cumple sola y contra la cual el dueño sólo puede durar un poco más. Esa curva no está medida en ningún lado. Lo que sí está medido es el precio de una decisión: a quién se le entrega la conducción.
Una aclaración sobre estos datos. Las mediciones que le ponen precio a la sucesión son cuatro, y más abajo van las cuatro juntas, una al lado de la otra. Ninguna de las cuatro se hizo sobre empresas medianas argentinas: tres se hicieron sobre empresas que cotizan en bolsa, y la cuarta, la que más se parece a la suya, siguió 5.334 traspasos en empresas danesas de capital cerrado. Lo que viaja de un país a otro es la dirección del efecto, no su altura.
Doscientos fabricantes de Illinois
Los tres números tienen un domicilio y hay bastante acuerdo sobre cuál es: Keeping the Family Business Healthy, de John L. Ward, Jossey-Bass, 1987. La muestra son doscientos fabricantes de Illinois, elegidos al azar entre los listados en publicaciones anuales de la industria de 1924 a 1984. Sesenta años, un estado, un rubro.
El resultado tiene dos escalones, y el segundo se mide sobre el primero. El veinte por ciento de esas empresas seguía existiendo como empresa independiente y con el mismo nombre. Y de ese veinte por ciento —no del total— el trece por ciento seguía además en manos de la misma familia.
No hubo con quién comparar, y para entrar había que haber sobrevivido. Nadie contó cuántas empresas no familiares de la misma lista seguían en pie; sin ese segundo número, el trece por ciento no dice si es poco o mucho, dice trece. Y para figurar en un listado que arranca en 1924 ya había que haber pasado la Gran Depresión.
Vender cuenta como morir. La empresa que se vendió, se fusionó o se escindió sale de la cuenta igual que la que quebró. La salida que un dueño planifica durante veinte años entra en la misma columna que el concurso de acreedores.
El libro está agotado y no lo tuvimos en las manos. Verificamos tres reproducciones independientes de la misma muestra y del mismo resultado: una revista del sector, los autores del manual de empresa familiar de Harvard Business Review y un profesor del INSEAD. La cadena de citas está verificada; la página, no.
Nada de esto invalida el recuento: Ward contó lo que dijo que contaba. Lo que no aguanta es el uso. Esa tabla no dice nada sobre una metalúrgica del conurbano en 2026, y es la que va a ordenar la conversación que usted tenga este año.
Lo que se cita, lo que se publicó y las tres decisiones de método:
La preposición que se llevó una generación
Ward escribió que ese trece por ciento dura through tres generaciones: a lo largo de las tres, con la tercera adentro y trabajando. Se lo cita como que llega to la tercera, como si ahí se terminara. Entre las dos preposiciones hay una generación entera, unos treinta años, y en español el desliz es más fácil todavía: "hasta" traduce las dos cosas.
El mismo desliz, aplicado una segunda vez, es de donde sale el treinta. La revista del sector que reproduce el estudio lo señala en esa cifra exacta: el treinta y dos por ciento de aquellas empresas duró al menos sesenta años, es decir a lo largo de la segunda generación. Con la otra preposición se convierte en "el treinta por ciento llega a la segunda".
Con eso, las cifras dejan de contradecirse. La formulación de Ward que llega por la cadena de citas trae una frase que la lámina no usa nunca: menos de dos tercios de aquellas doscientas sobreviven a la segunda generación, es decir que la alcanzan. Alrededor de un tercio de las doscientas la atraviesa entera, sesenta años. Y el trece por ciento —el mismo de recién, el que se cuenta sobre el veinte por ciento que quedó en pie y no sobre las doscientas— atraviesa la tercera. Son tres postes de la misma curva medidos con dos varas: los dos primeros sobre el total, el tercero sobre los sobrevivientes. La lámina se quedó con el del medio, corrido de lugar.
El tres por ciento de la cuarta generación es el único que sigue sin domicilio: no aparece en ninguna formulación del estudio ni en las fuentes que lo reproducen. Esas fuentes sí traen, en un corte distinto de la misma muestra, un tercer trece por ciento, y le declaramos la base como a los otros dos: cerca de trece de cada cien de aquellas doscientas empresas —ahora sobre el total, no sobre los sobrevivientes— duró noventa años o más como firma independiente y con el mismo nombre, bien entrada la cuarta generación.
Ese trece no derriba al tres, y hay que decirlo en una nota que viene enseñando a mirar bases. Miden cosas distintas: el trece cuenta continuidad del nombre; el tres promete continuidad en la familia, que es la vara más exigente de las dos. Con esa vara exigente, la muestra ni siquiera informa un número a los noventa años. Lo único que se sostiene, entonces, es que el tres por ciento no está medido en ninguna parte, y que el único dato que la misma muestra da a esa altura —contando otra cosa, y contándola más flojo— es más de cuatro veces más grande.
Con la muestra a la vista, el fenómeno se puede nombrar sin insultar a nadie: la maldición importada. Un resultado local, viejo y sin grupo de control, que viaja de idioma en idioma perdiendo la muestra hasta llegar convertido en ley. Nadie falsificó nada: hubo una cadena de citas.
Hasta acá, un número mal citado. Que esté mal no significa que la idea que sostiene esté mal.
El mismo número, con fecha de este año y pasaporte argentino. El 5 de mayo de 2026, La Nación publicó "Por qué solo 3 de cada 10 empresas familiares sobreviven al recambio generacional". La versión reproducida ocho días después por una asociación profesional del sector atribuye el 30% y el 13% a estimaciones de una universidad argentina. No a Ward, no a Illinois, no a 1924: a una estimación local de 2026. Así se blanquea un número: pierde el domicilio, pierde la fecha y gana ciudadanía. Y cuatro párrafos más abajo, la misma nota afirma —citando otras dos fuentes— que una empresa familiar argentina vive entre veintidós y veintiocho años y una no familiar entre once y trece. El texto que anuncia la maldición contiene, en la misma página, el dato de que las empresas familiares duran más del doble. (Ese par de cifras no pudimos rastrearlo hasta su fuente original: lo citamos por la contradicción, no por la magnitud.)
¿Comparadas contra qué?
Las empresas familiares se mueren, y ninguna autopsia de una cifra lo cambia. Lo que la muestra de Illinois no podía contestar es si se mueren más que las demás. Antes de la cifra, una traducción: la vida media de un grupo de empresas no es la edad promedio a la que muere una empresa, es el plazo en el que la mitad del grupo ya no está.
En 2015, cuatro investigadores publicaron en una revista de la Royal Society el seguimiento de 26.561 empresas norteamericanas que cotizaron en bolsa entre 1950 y 2009. La vida media de una empresa que cotiza es de alrededor de diez años, sin importar el sector. Y cuentan el final igual que lo contaba Ward: la quiebra, pero también la fusión y la adquisición. Las dos usan la misma vara.
Si la mitad de las empresas que cotizan —con directorio, auditores y ningún problema de herencia adentro— desaparece en una década, la metalúrgica de la escena, que lleva cuarenta y siete años abierta, no es un caso de fracaso anunciado: es un caso raro de supervivencia. Y si su empresa lleva más de una década en pie, usted está del mismo lado raro.
Dos límites. Lo que se midió son empresas que cotizan, y la de la escena no cotiza. Y la antigüedad no protege hacia adelante: la mortalidad de ese conjunto es casi la misma a los cuarenta años que a los cinco. Los años que lleva abiertos prueban lo que ya pasó, no lo que viene.
Eso es lo bueno. Ahora la parte cara, que también está medida.
Cuatro puntos de rentabilidad
Comparar a secas las empresas que le entregaron la conducción a un hijo con las que contrataron a alguien de afuera no prueba nada: nadie sorteó esas empresas. Sortear es, en criollo, repartir a la moneda quién va a cada grupo, sin mirar cómo venía cada uno; es la única manera de asegurarse de que los dos grupos arrancan parejos y de que lo que pase después se debe al cambio y no a con qué empresa se empezó. Acá no hubo moneda: eligió el dueño, y eligió mirando. Ése es el callejón, y ahí se quedó veinte años la discusión.
Cuatro investigadores salieron del callejón buscando un dato ajeno a cómo venía andando la empresa pero que moviera la probabilidad de que la sucesión quedara en la familia. Encontraron uno: el sexo del primer hijo del gerente general saliente. Con una primogénita mujer, el puesto quedó en la familia en el 29,4% de los casos; con un primogénito varón, en el 39%.
Por qué eso habilita a hablar de causa: el sexo de un hijo nacido cuarenta años antes no tiene relación con cómo anda la empresa hoy, y comparar dos grupos que difieren sobre todo en eso se parece bastante a haberlos sorteado. No dice nada de ningún hijo en particular: separa poblaciones, no personas.
La muestra son 5.334 sucesiones de gerente general en sociedades de responsabilidad limitada danesas, en su mayoría de capital cerrado, entre 1994 y 2002: 1.776 quedaron en la familia y 3.558 en manos de alguien de afuera. Se publicó en The Quarterly Journal of Economics.
Faltan dos traducciones. La rentabilidad operativa sobre activos es, en criollo, cuánto resultado operativo produce la empresa por cada cien pesos invertidos adentro: máquinas, stock, cuentas a cobrar. Acá el promedio era de seis y medio. Y "puntos porcentuales" no es lo mismo que "por ciento": bajar cuatro puntos desde seis y medio no es perder un cuatro por ciento, es perder más de la mitad.
El resultado. La rentabilidad operativa sobre activos cae al menos cuatro puntos porcentuales alrededor del traspaso a un familiar. El estudio no dice cuánto dura esa caída: no autoriza a hablar de daño permanente ni a suponer que se acomoda solo.
Cuatro puntos sobre una base de seis y medio son alrededor del sesenta por ciento de la rentabilidad operativa. En plata, con una cuenta que es de esta casa y no del estudio: por cada diez millones de dólares invertidos adentro, cuatrocientos mil dólares de resultado operativo menos por año. El balance del año pasado de su empresa tiene los dos números que hacen falta para rehacer esa cuenta con los suyos.
El mismo número en las tres monedas:
La objeción se cae de madura: será que las empresas que le entregan la firma a un hijo son las que venían más flojas. Los autores la anticiparon, y la respuesta es la parte más incómoda del estudio.
Las que eligieron un hijo venían mejor
Los autores miraron a las dos poblaciones antes del traspaso, cuando todavía no había pasado nada. Las que terminaron entregando la conducción a un familiar rendían siete con cuatro por cada cien de activos invertidos. Las que terminaron contratando afuera, seis con uno. Es poco más de un punto, y es estadísticamente firme.
Eso da vuelta la lectura fácil. La imagen de la empresa que se refugia en la familia porque no le da el cuero para atraer a un profesional de afuera queda al revés: entregarle la conducción a un hijo es una decisión que se pueden permitir las empresas que están bien, y son ésas las que después pagan la cuenta. No porque el que asume valga menos: eso el estudio no lo mide. Lo que mide es el resultado promedio de una regla que no compara contra nada.
Elegir bien a una persona para un puesto es un problema con evidencia propia, y le dedicamos una nota entera. Acá hay un solo candidato y la entrevista fue hace treinta años.
Eso es la rentabilidad. Falta la otra mitad del patrimonio del dueño: cuánto vale la empresa entera.
Lo que el mercado pagaba por el fundador
Hay una manera de contestarlo que no depende de la opinión de nadie: mirar lo que alguien pagó. Dos investigadores calcularon, empresa por empresa, cuánto valía cada una en el mercado por cada peso de lo que costaría reponer sus activos. Si da uno, el mercado paga lo que valen los fierros. Si da tres, paga por algo que no figura en el inventario.
La muestra son 508 empresas del Fortune 500 cotizantes, con datos de sus presentaciones a los accionistas en la segunda mitad de los años noventa.
Antes de los números, una distinción que en una empresa mediana suele vivir adentro de una sola persona. Presidir el directorio no es dirigir la empresa: el presidente conduce el órgano que fija el rumbo, aprueba las inversiones grandes y controla al que maneja; el gerente general maneja la operación todos los días y le rinde cuentas a ese órgano. En la tabla que sigue esas dos sillas se cuentan por separado, y de esa separación depende todo lo demás: el fundador puede quedarse en una y soltar la otra.
Con el fundador al mando —las dos sillas—, el mercado pagaba 3,12 por cada peso de activos.
Con la familia todavía dueña, pero con la presidencia del directorio y la gerencia general en manos de gente contratada afuera, 1,94. Casi exactamente lo mismo que valía una empresa sin ninguna familia adentro: 1,95.
Con los descendientes al mando —uno presidiendo el directorio y otro en la gerencia general—, 1,74. Por debajo de las dos anteriores.
Y el valor que nadie espera: el fundador de presidente, con un gerente general contratado, 2,81. La distancia con el 3,12 no es estadísticamente firme: para el mercado, las dos configuraciones valían prácticamente lo mismo.
Lo que el mercado pagaba de más no era el apellido. Era una persona. Y esa persona, tarde o temprano, no está.
Quien dirige una metalúrgica de trescientas personas en el conurbano no figura en esa tabla ni se le parece. Lo que viaja es la pregunta, no la altura.
Las cuatro configuraciones, ordenadas por lo que el mercado ponía sobre la mesa:
La tabla es de los años noventa y de Estados Unidos. La pregunta razonable es si esto sigue pasando hoy, y afuera de ahí.
Cinco años después
Sigue pasando. Un informe de McKinsey de 2026 —informe de consultora, sin revisión de pares, y acá va en ese lugar: confirmación fresca de una dirección que ya venía medida— siguió a doscientas empresas familiares de cincuenta países y diez sectores.
El retorno total al accionista cae en promedio 5,7 puntos porcentuales en los cinco años posteriores al traspaso respecto de los cinco anteriores. Es otra vara que la danesa —mide lo que recibe el accionista, no lo que produce el activo— y apunta igual.
El mejor par de cifras del informe desarma la lectura del apellido. Un tercio de todas las transiciones crea valor: treinta y tres de cada cien, contando las familiares y las de afuera. Cuando el sucesor es de la familia, veintinueve de cada cien. Veintinueve y treinta y tres son prácticamente lo mismo. El heredero, en promedio, crea valor casi con la misma frecuencia que cualquier otro sucesor. (Este veintinueve no es el 29,4% danés de más arriba: aquél medía con qué frecuencia el puesto queda en la familia; éste mide cuántas transiciones terminan creando valor.)
Por eso los autores no apuntan al heredero sino al que se va. El deterioro aparece también cuando el que asume viene de afuera de la familia, y lo único que los dos casos tienen en común es el saliente: conflictos que no resolvió, sistemas heredados y una estructura de reporte construida alrededor de su propia autoridad.
Las cuatro mediciones de esta nota, una al lado de la otra:
Cuatro cifras que sí están medidas, y ninguna dice que su empresa se vaya a morir. La autopsia del número de la lámina no va acá: está en la Figura 1, y ninguna de estas cuatro cifras aparece en aquella figura. Ninguna de las cuatro es una maldición y ninguna se puede citar como "lo que le va a pasar a su empresa". Son el precio medido de una decisión, que es otra cosa distinta: los precios se negocian.
Cincuenta países. Falta el nuestro.
En la Argentina el fundador ya no está
La foto regional la tomaron investigadores de acá. Un estudio de 2020 del IAE y de la Universidad Torcuato Di Tella, publicado en una revista con revisión de pares, fotografió el gobierno de 155 de las mayores empresas familiares de América Latina.
El dato que vale la sección es uno solo. El fundador todavía participa en el gobierno de la empresa en el 33% de los casos de la región. Acá el tercio cuenta empresas con el fundador sentado a la mesa, y no tiene relación con el tercio de transiciones que crean valor del informe de McKinsey: coinciden en el número y en nada más. En la Argentina, en el 7%: el valor más bajo de los seis países medidos.
El cruce con la sección anterior se hace solo. Si lo que el mercado paga de más está en el fundador y no en el apellido, entonces en las grandes empresas familiares argentinas esa prima, en promedio, ya venció. Eso no anticipa nada sobre el futuro: describe el presente, y explica por qué acá la conversación sobre sucesión llega siempre tarde.
Son las empresas más grandes de la región, con datos de 2014, y la Argentina aporta catorce: el techo del mercado más que su promedio. Nada de esto es un reproche: esa generación hizo lo que había que hacer, y la aritmética de la vida se ocupó del resto.
Dónde queda todavía un fundador sentado a la mesa, y dónde ya no:
Puestos todos los números en fila, queda una pregunta sola: si la evidencia castiga la sucesión, ¿castiga a la familia?
El problema no es la familia
Hay una medición de prácticas de gestión, hecha sobre 732 empresas manufactureras medianas de los Estados Unidos, el Reino Unido, Francia y Alemania, que a esta altura puede sorprender: cuando el accionista mayoritario es una familia y la gerencia general está en manos de alguien contratado afuera, esas prácticas tienden a ser algo mejores, no peores. La propiedad familiar, por sí sola, no juega en contra.
Lo que la evidencia castiga no es que la empresa sea de una familia. Es la regla con la que se elige quién la dirige. La propiedad no se elige; la regla, sí.
Y esa regla se aplica una vez cada treinta años. El traspaso de la conducción de una empresa mediana es la decisión de asignación de capital más grande que va a tomar. Más grande que la máquina que llegó de Italia. Cuatro puntos de rentabilidad sobre todo lo que tiene invertido adentro superan al retorno de casi cualquier proyecto que ese directorio aprobó con acta.
En Por qué los proyectos de capital se desvían escribimos sobre lo que le pasa a una inversión que se aprueba sin expediente. Ésta es una inversión de ese tamaño, y casi nunca tiene uno.
De manera que la pregunta que queda no pasa por si su sucesor está a la altura. Pasa por qué expediente tiene esa decisión. Abajo está lo que su empresa le exige a cualquier inversión, puesto al lado de la sucesión.
| Lo que su empresa exige antes de firmar una inversión | Cómo se llama eso mismo en la sucesión | Dónde buscarlo el lunes |
|---|---|---|
| Un caso de negocio escrito, con números | Cuánto cuesta el traspaso y cuánto cuesta no hacerlo | Los estados contables de los últimos tres años y la rentabilidad operativa sobre activos |
| Al menos dos alternativas comparadas | Quién más podría dirigir la empresa | La lista de candidatos evaluados, si existe |
| Criterios de decisión fijados antes de ver a los candidatos | Qué tiene que saber hacer el que asuma | El documento donde estén escritos, si lo hay |
| Una fecha comprometida y sus hitos | Cuándo empieza y cuándo termina el traspaso | El acta donde figure la fecha |
| Un comité que aprueba y firma | Quién decide, además del que se va | La composición del directorio |
| Una revisión posterior contra lo prometido | Contra qué se va a medir al sucesor a los dos años | El indicador y el umbral, escritos hoy |
Ninguna fila pide algo que su empresa no sepa hacer. Las seis se usan todos los años para inversiones de la mitad de este tamaño.
Preguntas para el lunes
Las tres primeras se contestan ahora, sin abrir nada. Las dos siguientes necesitan un número que su contador tiene a mano. Las dos últimas, preguntarle algo a otra persona.
Tres de memoria, dos con el balance, dos para preguntar
- ¿Cuál fue la última cifra que escuchó sobre supervivencia de empresas familiares, y quién se la dijo? Lo que importa es si alguien preguntó de dónde salía.
- Nombre a la persona que sucedería a la gerencia general si mañana hiciera falta. Ahora nombre a la segunda. Si no hay segunda, ése es el dato de hoy.
- ¿En qué documento está escrito el criterio con el que se va a elegir? Si la respuesta es "no está escrito, pero todos lo sabemos", hay tantos criterios como personas en la mesa.
Las dos que siguen necesitan un número que su contador tiene a mano.
- ¿Cuál fue su rentabilidad operativa sobre activos en los últimos tres años? Escríbala, y al lado ese mismo número menos cuatro puntos.
- ¿Cuánto es esa diferencia, en plata, por año? Compárela con la última inversión que su directorio aprobó con acta.
Las dos últimas hay que preguntárselas a otra persona.
- ¿Quién más fue evaluado para el puesto, y contra qué criterios escritos? Si la respuesta es "nadie más", no significa que su candidato esté mal elegido: significa que hoy nadie puede saberlo, ni siquiera él.
- Pregúnteles a los tres gerentes que le reportan a la gerencia general a quién le reportarían el día después del traspaso. Si las tres respuestas no coinciden, ésa es la estructura que su sucesor hereda.
La lámina duró once segundos y ordenó los ocho meses siguientes. Ése es todo el poder que necesita un número que nadie fue a buscar: no hace falta que sea cierto, alcanza con que nadie pregunte.
Lo que tenía mal no era el pesimismo: era el sujeto. Los tres números no describen a la empresa familiar; describen doscientas fábricas del Medio Oeste, contadas contra nadie, en un siglo que terminó. Y le faltaba el único número que sí es de ellos: cuatro puntos de rentabilidad sobre sus propios activos.
El fundador tiene además lo que la mayoría de sus pares de la región ya no tiene, y es lo que el mercado paga: todavía está sentado ahí. Lo que haga con los años que le queden adentro no entra en el orden del día si no lo pone él.
Queda la pregunta que esta nota no contesta: ¿qué distingue al sucesor que funciona del que no? Hay una respuesta de 2025, sobre unas dos mil cuatrocientas sucesiones seguidas con los datos administrativos de un país entero, y no habla de familias: habla de algo de la biografía del sucesor que se define años antes del traspaso. La desarma la segunda parte.
¿Qué expediente tiene la decisión más grande de los próximos treinta años?
A los noventa días el directorio puede tener sobre la mesa lo que casi ninguna empresa familiar de la región tiene: el expediente de la sucesión. Tres piezas, ninguna emotiva. Cuánto cuesta el traspaso, en puntos de rentabilidad y en pesos. Qué candidatos existen y contra qué criterios escritos se los compara. Y qué partes de la empresa dependen hoy de una sola persona. Empieza con una tarde y los balances de los últimos tres años. Conversemos.
Referencias
- Ward, J. L., Keeping the Family Business Healthy: How to Plan for Continuing Growth, Profitability, and Family Leadership, Jossey-Bass, 1987 — el origen que se le atribuye a la serie 30-13-3. Muestra: 200 fabricantes de Illinois seleccionados al azar entre los listados en publicaciones anuales de 1924 a 1984. Resultado reportado: 20% seguía existiendo como empresa independiente con el mismo nombre y, de ese 20%, el 13% seguía en manos de la misma familia. Formulación de la primera página del libro: "Only 13% of successful family businesses last through three generations. Less than two-thirds survive the second generation." Esta casa no accedió al libro. Lo verificado es la reproducción de la muestra y del resultado en la nota de Robert Holton para Family Business Magazine, más la atribución explícita de la serie 30-13-3 a este libro por parte de Josh Baron y Rob Lachenauer (Banyan Global, autores del HBR Family Business Handbook) y de Filipe Santos (INSEAD, 2013). De dónde sale el 30%: Holton señala el desliz through/to sobre esta cifra exacta —"Thirty-two percent of firms lasted at least 60 years, or through the second generation. Misquoting 'through' as 'to' reduces the life expectancy of the firm by at least 30 years"—, de modo que el "30% llega a la segunda generación" que circula es ese 32% redondeado y con la preposición cambiada. Por lo mismo, "menos de dos tercios" no lo contradice: mide otro hito (alcanzar la segunda generación, no atravesarla entera). El 3% de la cuarta generación no aparece en ninguna formulación del estudio ni en las fuentes que lo reproducen. El mismo artículo consigna, en un corte distinto de la misma muestra —sobre el total de las 200 y no sobre los sobrevivientes—, que "nearly 13% of the companies in the study lasted as independent firms with the same name for at least 90 years, which is well into the fourth generation."
- Daepp, M. I. G., Hamilton, M. J., West, G. B. y Bettencourt, L. M. A., "The mortality of companies", Journal of the Royal Society Interface, 12(106), 2015 — el grupo de control que falta en la referencia anterior. 26.561 empresas norteamericanas que cotizaron en bolsa entre 1950 y 2009 (Compustat North America e Historical), con datos censurados incluidos. La vida media de una empresa que cotiza es de alrededor de una década, sin importar el sector, y la tasa de mortalidad es aproximadamente constante con la antigüedad. Estimaciones según el método: 7,02 años (ventana de frecuencia), 10,46 (Kaplan-Meier), 10,83 (Nelson-Aalen) y 11,94 (máxima verosimilitud). Se cita "vida media ≈ 10 años", que es una magnitud distinta de "vida promedio"; las divulgaciones de segunda mano que hablan de 15 años no corresponden a este estudio. El estudio cuenta como final de la empresa tanto la quiebra como la fusión y la adquisición: es la misma vara que usa la referencia 1, y por eso las dos son comparables.
- Bennedsen, M., Nielsen, K. M., Pérez-González, F. y Wolfenzon, D., "Inside the Family Firm: The Role of Families in Succession Decisions and Performance", The Quarterly Journal of Economics, 122(2), 2007, pp. 647-691 — la columna de este artículo. 5.334 sucesiones de gerente general entre 1994 y 2002 en sociedades de responsabilidad limitada danesas, públicas y de capital cerrado, con amplia mayoría de estas últimas: 1.776 familiares y 3.558 no familiares. La identificación causal usa como variable instrumental el sexo del primogénito del gerente general saliente: la frecuencia de sucesión familiar es 29,4% cuando la primogénita es mujer y sube a 39% cuando el primogénito es varón (un aumento del 32,7%; coeficiente de primera etapa 0,0955, error estándar 0,0138). Resultado: "operating profitability on assets falls by at least four percentage points around CEO transitions". La rentabilidad operativa sobre activos promedio de toda la muestra es 6,5%; las empresas que terminaron traspasando a un familiar rendían 7,4% antes del traspaso contra 6,1% de las que promovieron a alguien de afuera (diferencia de 1,3 puntos, significativa al 1%; 1,4 puntos ajustada por industria). El efecto negativo es mayor en industrias de crecimiento rápido, industrias con mano de obra calificada y empresas relativamente grandes. La ventana del evento no se reproduce acá: el resultado está formulado como una caída "alrededor de las transiciones" y esta nota no lo extiende ni en el tiempo ni a un daño permanente.
- Villalonga, B. y Amit, R., "How do family ownership, control and management affect firm value?", Journal of Financial Economics, 80(2), 2006, pp. 385-417 — de dónde viene realmente la prima de una empresa familiar. 508 empresas del Fortune 500 que cotizaban en bolsa, 1994-2000, con datos de las presentaciones a los accionistas: 2.808 observaciones empresa-año, de las cuales 1.041 corresponden a 193 empresas familiares y 1.767 a 336 no familiares. La Tabla 6 Panel A contiene únicamente empresas familiares, desagregadas por quién preside el directorio y quién ocupa la gerencia general, y sus celdas se cuentan en observaciones empresa-año, no en empresas. q de Tobin promedio (valor de mercado sobre costo de reposición de los activos): fundador como gerente general y presidente, 3,12 (215 observaciones); fundador de presidente con un gerente general contratado, 2,81 (73); descendiente de presidente con descendiente de gerente general, 1,74 (306); presidente y gerente general los dos contratados, 1,94. El valor de las empresas no familiares, 1,95, sale de la Tabla 2, no de la Tabla 6. Panel B, regresión: fundador-gerente general +1,16 (significativo al 1%); descendiente-gerente general −0,23 (al 10%); gerente general contratado −0,02, no significativo. La diferencia entre 3,12 y 2,81 no es estadísticamente firme (t = 0,76). Conclusión textual de los autores: "family ownership creates value only when the founder serves as CEO of the family firm or as Chairman with a hired CEO... When descendants serve as CEOs, firm value is destroyed." La celda de fundador-presidente con descendiente en la gerencia general (1,61) no se usa en este artículo: se apoya en diez observaciones y los propios autores advierten que carece de significancia.
- McKinsey & Company, "Passing the baton: Creating value through CEO succession at family businesses", 2026 — la confirmación fresca y global. 200 empresas familiares de 50 países y 10 sectores. El retorno total al accionista cae en promedio 5,7 puntos porcentuales en los cinco años posteriores a la transición respecto de los cinco previos; sólo un tercio de las transiciones crea valor, y la proporción es de 29% cuando el sucesor es un familiar. La tesis del informe apunta al CEO saliente —conflictos sin resolver, sistemas heredados, estructuras de reporte construidas alrededor de su propia autoridad— y no a la calidad del heredero, porque el deterioro aparece también con sucesores externos. Es un informe de consultora, no un estudio con revisión de pares, y en este artículo se usa como color de confirmación, nunca como columna. El dato de mejora en las transiciones exitosas que circula en algunas coberturas no se cita acá: no pudo verificarse contra el informe original.
- Vazquez, P., Carrera, A. y Cornejo, M., "Corporate governance in the largest family firms in Latin America", Cross Cultural & Strategic Management, 27(2), 2020 — la capa regional, con revisión de pares y firmada por investigadores del IAE y de la Universidad Torcuato Di Tella. 155 empresas familiares extraídas del ranking de las 500 mayores empresas latinoamericanas de AméricaEconomía (2015, ventas netas a diciembre de 2014), excluidas las financieras. Composición de la muestra: Brasil 40%, México 31%, Chile 10%, Argentina 9%, Perú 6%, Colombia 3%. Promedios: 65% del capital en manos de la familia controlante; 86% de los directorios presididos por un familiar; 46% de los directores son familiares; directorio promedio de 9,15 miembros; 55% con gerente general de la familia; 30% con acumulación de presidencia y gerencia general; fundador presente en el gobierno en el 33% de los casos; 1,5 generaciones superpuestas. Presencia del fundador por país (Tabla II): Brasil 45%, México 31%, Chile 25%, Colombia 25%, Perú 11%, Argentina 7%. Son las empresas más grandes de la región, con datos de 2014, y la Argentina aporta catorce casos: las cifras por país son indicativas.
- Bloom, N. y Van Reenen, J., "Measuring and Explaining Management Practices Across Firms and Countries", The Quarterly Journal of Economics, 122(4), 2007, pp. 1351-1408 — se usa acá para un solo punto, en una sola frase del cuerpo. La medición se apoya en 732 empresas manufactureras medianas de los Estados Unidos, el Reino Unido, Francia y Alemania, no en la World Management Survey posterior y ampliada, que sí abarca miles de empresas. Frase del trabajo: "family ownership combined with professional management (i.e. where the CEO is not a family member) has a mildly positive association with good managerial practices." Los coeficientes de esa tabla, y el resultado que separa a la propiedad familiar de la regla con la que se elige al gerente general, son material de la segunda parte de esta nota y no se citan acá.
- La Nación, "Por qué solo 3 de cada 10 empresas familiares sobreviven al recambio generacional", 5 de mayo de 2026, y su reproducción en el boletín del Instituto Argentino de la Empresa Familiar (Javier Faiwusiewicz, 13 de mayo de 2026) — se citan como objeto, no como fuente: son la prueba fechada de que la serie 30-13-3 circula hoy en la prensa de negocios argentina atribuida a una estimación local y no a su origen. La misma pieza afirma, citando a la Fundación Observatorio PyME y a CEPAL/BID, que una empresa familiar argentina vive entre 22 y 28 años contra 11 a 13 de una no familiar. Ese par de cifras no pudo rastrearse hasta su fuente primaria y por eso se cita como afirmación de esa nota, no como dato propio.
Todas las fuentes con revisión de pares se leyeron en su versión publicada. Última verificación: agosto de 2026. Las dos excepciones —el libro de Ward, al que no se pudo acceder, y el informe de McKinsey, verificado a través de coberturas— están declaradas arriba.