Não se lidera todos igual (e por que o quadrinho não é uma lei)

Dois "resolva você" que saíram muito diferentes

Numa segunda-feira, o mesmo chefe diz a mesma frase —"resolva você, confio no seu critério"— a duas pessoas. A primeira está há duas semanas na empresa. A segunda, há dez anos. Para a veterana, essa frase é um voto de confiança: ela pega o problema e o resolve melhor do que ele teria feito. Para o recém-chegado, a mesma frase é um empurrão ao vazio: não sabe por onde começar, adivinha, erra, e esconde o erro por medo de perguntar. Mesma frase, mesmo chefe, mesmo minuto. Resultados opostos.

Agora invertamos o chefe. Um que "está em cima de tudo": dá instruções passo a passo, revisa cada detalhe, pede relatórios. Com o recém-chegado, funciona: dá-lhe a estrutura de que precisa. Com a veterana, o mesmo é uma humilhação cotidiana — ela se sente vigiada, deixa de propor, e começa a olhar vagas de outras empresas nos domingos à noite.

O problema, nos dois casos, não é o estilo. É usar um só estilo para todos. E como cada chefe tem um estilo confortável —um ao qual volta por default quando não pensa—, acaba liderando bem a parte da equipe a quem esse estilo serve, e mal todo o resto: metade sobregerida e sufocada, metade subgerida e abandonada, as duas rendendo abaixo do que poderiam. Este artigo trata de como sair desse default: o que diz o modelo mais famoso sobre adaptar o estilo, o que lhe somam outros que quase ninguém cita, e por que —sendo honestos, como convém— esse quadro de quatro casas ensinado em todo lugar é mais útil como espelho do que como lei.

Um estilo não basta

A ideia foi organizada por dois autores, Paul Hersey e Ken Blanchard, primeiro em 1969 —com o nome esquecível de "teoria do ciclo de vida da liderança"— e depois, já rebatizada "liderança situacional", no manual de 1977 que o mundo da capacitação adotou como catecismo. Sua afirmação é enganosamente simples e genuinamente útil: não existe um único melhor estilo de liderar. O estilo correto depende de onde está a pessoa —nesta tarefa— segundo duas coisas: quanto ela pode fazê-la (competência: conhecimento, habilidade, experiência) e quanto quer ou se anima a fazê-la (compromisso: motivação e confiança).

Do lado do chefe, a conduta também tem dois botões independentes: quanto dirige (instrui, estrutura, marca o como e acompanha de perto) e quanto apoia (escuta, encoraja, envolve, respalda). Cruzando os dois botões surgem quatro estilos, e o modelo desenha uma parábola que os percorre à medida que a pessoa amadurece.

Convém dizer de saída algo que o modelo nem sempre esclarece, e que é sua parte mais firme: esses dois eixos não são uma invenção de manual. Vêm dos estudos de liderança da Universidade Estadual de Ohio, dos anos cinquenta, que isolaram duas grandes dimensões da conduta do chefe —a estrutura de iniciação (a tarefa: organizar, instruir, marcar o rumo) e a consideração (a relação: escutar, apoiar, cuidar)—. E estão entre o mais bem respaldado que a pesquisa em liderança tem: a metanálise de Judge, Piccolo e Ilies (2004), que acumulou mais de trezentas correlações de décadas de estudos, constatou que ambas se associam de maneira apreciável aos resultados (a consideração, com uma correlação próxima de 0,48; a estrutura de iniciação, de 0,29). Dito de outro modo: os dois botões da liderança situacional estão bem escolhidos. O que resta ver —e é o que decide tudo— é se a receita para combiná-los resiste ao mesmo teste.

Os quatro estilos, e a quem cada um serve

Dirigir (S1) — muita direção, pouco apoio. Para quem ainda não pode e/ou não se anima: o recém-chegado, ou qualquer um —por mais experiente que seja em outra coisa— diante de algo genuinamente novo. Instruções claras, definir a tarefa e os passos, acompanhamento próximo, comunicação de mão única. Não é microgestão por gosto: é andaime para alguém que precisa dele. Uma crise ou uma emergência, com qualquer um, também pede este estilo.

Treinar (S2) — muita direção e muito apoio. Para o aprendiz motivado: ainda precisa que lhe mostrem o como, mas tem vontade de crescer. Aqui o chefe explica o porquê de suas decisões, abre a conversa a duas vias, "vende" a tarefa —convence de que a pessoa pode— e dá feedback que constrói. É o recém-formado com fome, ou o experiente que mudou de área e, embora saiba muito, sente-se de repente desajeitado e com a confiança baixa.

Apoiar (S3) — pouca direção, muito apoio. O mais contraintuitivo. Para quem pode mas não se anima ou não quer: tem a competência, mas perdeu a confiança —cometeu um erro que o deixou abalado, esgotou-se com a sobrecarga— ou a motivação —está estagnado, sem horizonte—. Precisa de pouca instrução e muito respaldo: que o escutem, que lhe passem decisões, que lhe lembrem o quanto fez bem outras coisas. Tratar essa desmotivação com mais controle é o erro clássico, e é jogar gasolina no fogo.

Delegar (S4) — pouco dos dois. Para o especialista autônomo: fixar o objetivo, combinar os pontos de controle, e sair da frente. Parece fácil e quase nunca é —custa especialmente ao chefe inseguro que supervisiona alguém mais experiente do que ele—. Delegar bem não é abandonar nem sufocar: é soltar com clareza sobre o quê e o para quando, e aguentar a distância. Detalhe que se esquece: até o mais autônomo precisa de reconhecimento pelo que conquista.

Tabela — Onde está cada um, e o que pede. Adaptado de Hersey e Blanchard (1977) e Blanchard (SLII).

A jornada de uma pessoa (e por que o entusiasmo cai antes de subir)

Os quatro estilos não são quatro tipos de pessoa: são quatro momentos de um mesmo percurso. Ken Blanchard, que seguiu desenvolvendo o modelo por conta própria na versão que chamou de SLII, tornou-o explícito com quatro níveis de desenvolvimento pelos quais quase qualquer um atravessa ao aprender algo novo — e com uma curva que a todo chefe convém ter na cabeça.

Começa-se como iniciante entusiasta: sabe-se pouco, mas transborda-se de vontade — é o primeiro dia, tudo parece possível. Pede Dirigir: que lhe mostrem o como. Em pouco tempo chega o momento mais perigoso e o pior lido: o aprendiz desiludido. A realidade se mostrou mais difícil do que parecia, o impulso do arranque murchou, e ainda não se domina a tarefa. É o ponto onde mais gente se frustra, rende pouco e —se ninguém a sustenta— se apaga ou vai embora. Pede Treinar: direção para a competência que falta e, sobretudo, apoio para a motivação que caiu. Quem sobrevive a esse vale se torna capaz mas cauteloso: já sabe fazê-lo, mas não termina de se animar, duvida do próprio critério. Pede Apoiar: menos instrução, mais confiança. E só então chega a autônomo: pode e quer, e o que precisa é que o deixem — Delegar.

Esse vale —o do aprendiz desiludido— é primo do poço da curva J que apareceu ao falar de mudanças: o trecho em que as coisas pioram antes de melhorar, e em que a tentação de desistir é máxima. O chefe que não o espera o lê mal —"desmotivou-se, não era para isso"— e solta justo quando deveria sustentar. Saber que o vale existe, e que é uma etapa e não um veredicto, é a diferença entre perder alguém e formá-lo.

Não é uma escada de mão única

Dois matizes que a lâmina de capacitação achata, e que são metade do valor do modelo.

É por tarefa, não por pessoa. Ninguém "é um S4". A mesma veterana é Delegar no processo que domina há anos e Dirigir no sistema novo instalado mês passado — no mesmo dia, na mesma reunião. Ler uma pessoa com um único rótulo ("é sênior, deixa ela em paz") é o atalho que produz metade dos desajustes: delega-se-lhe o que ainda não domina, ou dirige-se-a no que já poderia voar sozinha.

Pode-se retroceder. A competência e o compromisso não são uma escada que só sobe. O especialista que se esgotou, a estrela que cometeu um erro caro e perdeu o temperamento, o gerente intermediário desmoralizado por uma reestruturação: todos desceram um degrau e, por um tempo, voltam a precisar de Apoiar ou até de Dirigir. Supor que quem uma vez chegou a autônomo o será para sempre, e em tudo, é dos erros mais caros e menos visíveis da condução. Aí o modelo ganha o salário: não como receita, mas como diagnóstico que obriga à pergunta certa —"onde está esta pessoa, nesta tarefa, hoje?"— em vez da cômoda —"qual é o meu estilo?".

Os dois modos de errar: sufocamento e abandono

Se a cada momento corresponde um estilo, há uma só maneira de acertar e duas de errar — e convém dar-lhes nome, porque se sentem diferente e fazem dano diferente.

Sobre-liderar (sufocamento). Dar mais direção ou mais controle do que a pessoa precisa: dirigir quem já poderia decidir, supervisionar de perto quem merece que o deixem. Do lado de quem sofre, sente-se como desconfiança. A pessoa capaz deixa de propor, torna-se passiva —"de qualquer forma, ele vai revisar tudo"— e muitas vezes vai embora: não por dinheiro, mas por sufocamento. É o erro clássico do chefe fundador que "está em tudo".

Sub-liderar (abandono). O contrário: dar menos direção ou menos apoio do que é necessário. Delegar a quem ainda não pode, soltar o aprendiz desiludido em pleno vale. Sente-se como orfandade. A pessoa afunda, esconde os problemas por medo, e quando o erro explode já é caro. É o erro clássico do chefe que confunde delegar com desaparecer.

O revelador desta matriz é que a maioria dos chefes erra quase sempre para o mesmo lado — o do seu estilo confortável. O controlador sufoca quase todos; o ausente abandona quase todos. Por isso o primeiro passo não é dominar os quatro estilos, mas conhecer o próprio default e saber para qual erro ele empurra.

Não está sozinho: parentes com e sem respaldo

Convém tirar a liderança situacional da solidão em que o mercado da capacitação a coloca, porque não é a única teoria do "depende" nem a primeira, e vê-la ao lado de seus parentes a afia.

O contínuo de Tannenbaum e Schmidt (1958). Quase uma década antes, na Harvard Business Review, dois autores desenharam a mesma intuição como um dial em vez de um quadro: uma linha que vai desde "o chefe decide e anuncia" num extremo até "a equipe decide dentro de limites" no outro, com vender, consultar e co-decidir no meio. A pergunta de fundo —quanta autoridade conservar e quanta ceder— é idêntica; o desenho, mais honesto, porque admite que é um contínuo e não quatro casas.

Os seis estilos de Goleman (2000). O mais conhecido nas empresas. Na Harvard Business Review, sobre uma amostra de mais de 3.000 executivos, Daniel Goleman descreveu seis estilos —coercitivo, visionário, afiliativo, democrático, exemplar e coaching— e constatou que os líderes mais efetivos não têm um favorito: mudam de estilo "como um golfista escolhe o taco", segundo o que o buraco pede. Goleman acrescenta duas coisas que a liderança situacional subestima: que alguns estilos —o coercitivo, o exemplar— envenenam o clima se abusados, e que a capacidade de mudar de estilo se apoia na inteligência emocional —autoconsciência e empatia—, não numa técnica que se memoriza. Com uma ressalva que a própria ciência obriga a fazer: a inteligência emocional se mede e se vende como panaceia, mas sua relação com o desempenho é mais modesta e mais condicional do que promete a autoajuda executiva. A metanálise de Joseph e Newman (2010) a encontrou útil sobretudo em cargos de alta carga emocional, e magra ou nula no resto. O bom chefe que muda de estilo existe; que o faça por ter "muita inteligência emocional" é, em parte, marketing.

O caminho para a meta, de House (1971). Uma das teorias do "depende" mais estudadas: o líder ajusta sua conduta —diretiva, de apoio, participativa ou orientada à realização— segundo a tarefa e a pessoa, para desobstruir a cada um o caminho até o objetivo. House a reformulou em 1996 à luz das críticas, e a metanálise de Wofford e Liska (1993), sobre uns 120 estudos, deixou uma moral incômoda para todo o campo: boa parte da pesquisa que testou essas teorias estava metodologicamente frouxa, e os apoios eram parciais. É o padrão que se repete — a intuição, potente; a medição, esquiva.

O intercâmbio líder-colaborador (LMX): o parente mais bem testado. E aqui aparece o que de verdade tem respaldo. A teoria do leader–member exchange (Graen e Uhl-Bien, 1995) parte de um fato que todo chefe conhece e poucos admitem: não se tem a mesma relação com cada pessoa da equipe — constroem-se vínculos distintos, com distinto grau de confiança e autonomia, com cada uma. Longe de ser um defeito, essa diferenciação é a versão empiricamente sólida da intuição da liderança situacional: a metanálise de Gerstner e Day (1997) encontrou que a qualidade desses vínculos diferenciados se associa ao desempenho, à satisfação, ao compromisso e até a quem fica e quem vai. Com um detalhe que antecipa o problema do quadrinho: o chefe e o colaborador coincidem apenas moderadamente em como percebem essa relação. Até o modelo mais bem testado tropeça na mesma pedra — o olhar do chefe não é a verdade.

O fio que atravessa sessenta anos e mapas rivais é um só: não há um único melhor estilo. Discordam na cartografia —e nem todos têm o mesmo respaldo empírico—, mas coincidem no terreno.

As letras miúdas: por que o quadrinho não é uma lei

Chega a parte incômoda, que esta série não pula. Convém separar duas coisas que costumam andar juntas e não são a mesma. Os materiais da liderança situacional —as duas dimensões, a ideia de diferenciar— têm, já vimos, respaldo sólido. O que quase não tem é a receita específica: que a tal nível de "maturidade" corresponda tal estilo, e que combiná-los com essa fórmula melhore o desempenho. Quando os pesquisadores testaram a receita —não a intuição, a receita— os resultados foram, para dizer com generosidade, magros.

Robert Vecchio a testou em 1987 com 303 docentes de catorze escolas: a prescrição se sustentava sobretudo para os empregados novos —o canto Dirigir— e ficava frágil no resto. Blank, Weitzel e Green (1990) foram ao coração do assunto e puseram à prova o pressuposto central —que a "maturidade" do colaborador modera a relação entre a conduta do chefe e sua efetividade—; os dados, lisa e chãmente, não o respaldaram. Norris e Vecchio (1992) replicaram com resultados mistos; Fernández e Vecchio (1997) não encontraram o padrão prometido ao olhar cargos distintos; Thompson e Vecchio (2009) testaram três versões diferentes do modelo e acharam apoio apenas parcial. Já em 1983 e 1997, Claude Graeff havia explicado por que era esperável: a lógica interna é inconsistente e o conceito de "maturidade" é vago demais para ser medido a sério. E o dado mais eloquente é o que falta: mais de meio século depois, a liderança situacional segue sem uma metanálise que a sustente — uma raridade para um modelo tão ensinado.

Há uma exceção que a resgata pela metade, e por uma porta reveladora. Thompson e Glasø (2015, 2018), sobre 80 supervisores e 357 colaboradores, mostraram que o modelo prevê melhor desempenho só quando o chefe e o colaborador coincidem no diagnóstico da "maturidade". Quando não coincidem —e muito seguido não coincidem—, a vantagem desaparece. E isso reposiciona o problema exatamente onde estava escondido.

E aí está a fenda mais profunda, a que o próprio documento que inspirou este artigo tem a honestidade de apontar: todo o modelo depende de que o chefe julgue bem a "maturidade" do outro — e esse julgamento é justo onde vive o viés. O efeito halo (veio com uma recomendação brilhante, então assumimos que é competente), o viés do espelho (parece-se comigo, é visto seguro, então o suponho mais autônomo do que é), o estereótipo sobre quem "parece" sênior pela idade, gênero ou origem: todos se disfarçam de leitura da maturidade. Um modelo que lhe diz para tratar cada um de forma diferente segundo o seu julgamento sobre eles vale exatamente o que valha o seu julgamento — e todo chefe honesto sabe que o seu julgamento sobre as pessoas é o instrumento menos confiável que tem.

A sabedoria sobrevive à crítica. A falsa precisão de quatro casas caprichadas, não.

A conclusão não é jogar fora o quadrinho, mas usá-lo como o que serve: um espelho e um vocabulário, não um algoritmo. Seu presente duradouro é a pergunta que obriga a fazer —estou tratando esta pessoa como ela é, ou como me sai por default?— e a humildade que deveria obrigar logo depois —e quão seguro estou de que a estou lendo bem?—.

Como ler a preparação sem se enganar

Se o ponto fraco do modelo é que tudo depende do julgamento do chefe, então o trabalho de verdade não é memorizar os quatro estilos: é aprender a ler melhor —e a desconfiar da própria leitura—. Quatro disciplinas ajudam.

Separar o "não pode" do "não quer". Competência e compromisso são coisas distintas e pedem respostas opostas: a quem não pode, ensina-se; a quem não quer, ensinar mais o insulta. Confundi-las é o erro diagnóstico mais comum e o mais caro, porque capacitar um desmotivado ou arengar um incompetente são as duas formas de gastar energia sem mover nada.

Co-diagnosticar, não adivinhar. A evidência é contundente num ponto: o modelo funciona quando o chefe e a pessoa coincidem em onde ela está. E a forma mais barata de conseguir essa coincidência é assombrosamente simples e assombrosamente rara — perguntar. "Nisto você se sente à vontade para que eu solte, ou prefere que vejamos juntos mais um par de vezes?" converte um julgamento unilateral —onde vive o viés— num acordo. Nem sempre a pessoa se autoavalia bem; mas a conversa quase sempre aproxima as duas leituras.

Olhar condutas, não impressões. "Parece seguro", "veio recomendado", "é dos meus" não são dados: são as portas por onde entra o viés. Dados são outras coisas: resolveu antes algo parecido, e como? O que faz quando aparece um problema que não estava no roteiro? A preparação se lê no comportamento passado em tarefas comparáveis, não na primeira impressão nem na semelhança com a gente mesmo.

Revisar, porque as pessoas se movem. Nenhuma leitura é permanente: o aprendiz amadurece, o autônomo se esgota, a tarefa muda. Todo diagnóstico de condução tem prazo de validade — e o chefe que não o revisa acaba liderando a pessoa que o seu colaborador era um ano atrás.

A conversa difícil

"Eu sou como sou; o estilo não se muda." Fred Fiedler, outro clássico, até lhe daria razão em que o estilo custa a mover — e por isso propunha o inverso: colocar cada chefe na situação que lhe serve. Mas um chefe de um só estilo só lidera bem um tipo de pessoa. Esticar o repertório não é se trair; é ampliar a quanta gente você pode conduzir sem quebrá-la.

"Adaptar o estilo é fingir, ou manipular." É o contrário. Tratar igual quem está em lugares distintos não é justo: é cômodo. Dar andaime a quem começa e ar a quem já voa não é falsidade — é o mínimo que se pede a alguém que dirige pessoas e não peças intercambiáveis.

"Isto é psicologia mole, não gestão." Os erros de management mais caros são de estilo mal encaixado: o sênior sufocado que se demite, o novato abandonado que falha e vai embora, o capaz desmotivado que ninguém escutou a tempo. Paga-se em salários, em rotatividade, em recrutamento e em meses perdidos. Não há nada de mole nessa fatura.

Não se lidera todos igual porque nem todos estão no mesmo lugar — e o mesmo, amanhã, pode estar em outro. O quadro de quatro estilos não é uma lei da física nem uma máquina que decide por você; é um espelho que força uma pergunta que o piloto automático nunca faz: esta pessoa, nesta tarefa, hoje, precisa de mais mão ou de mais ar? Respondê-la bem, seguido, e com humildade sobre o que a gente acha que vê, é quase todo o ofício de conduzir.