A organização para a tempestade (por que descentralizar quando tudo treme)

O instinto do capitão

Vem vindo a tempestade e todo mundo sabe o que fazer: o capitão assume o leme. Na empresa, a cena se repete a cada crise —comitês de emergência, aprovações que sobem dois níveis, o caixa controlado lá de cima, "em tempos assim não podemos nos dar ao luxo de cada um fazer o que quer"—. O instinto tem uma lógica aparente: a crise exige coordenação, e a coordenação exige comando único.

Uma equipe de economistas —Philippe Aghion, Nicholas Bloom, Brian Lucking, Raffaella Sadun e John Van Reenen; quem acompanha estas séries já conhece três deles pela medição do management competente— resolveu testar isso com a crise mais mensurável do século: a Grande Recessão de 2008–2009. Tinham o necessário: dados de ~1.300 empresas industriais em dez países (World Management Survey) com o seu grau de descentralização medido antes da crise —quanta autoridade real o gerente de fábrica tinha sobre investimentos, contratações, produto e preços—, e a possibilidade de replicar com ~8.800 plantas dos Estados Unidos (censo MOPS). Depois mediram a quem foi melhor quando o choque bateu.

O resultado vai de frente contra o instinto do capitão: nas indústrias mais golpeadas, as empresas descentralizadas perderam significativamente menos vendas do que as centralizadas —cerca de 3,6 pontos percentuais a menos de queda—, e o achado se repete quase idêntico (3,5 pp) nas plantas norte-americanas. A vantagem não existia antes da crise: ela aparece com o choque, entre 2008 e 2011. As descentralizadas também sustentaram melhor a sua produtividade. E o detalhe que transforma a correlação em história: a vantagem se concentra onde havia mais turbulência —medida como na Parte 1: rotatividade de produtos, volatilidade—; essa turbulência explica uma parcela substancial do efeito. Os autores descartaram as explicações alternativas óbvias —não é que as descentralizadas fossem mais bem geridas em geral (eles controlam por qualidade de gestão), nem que tivessem menos risco financeiro—.

No agregado, o efeito move países: a estrutura organizacional explica algo da ordem de 15% do diferencial de crescimento pós-crise entre economias. A pergunta óbvia é por quê. A resposta tem oitenta anos.

O argumento de Hayek (versão gerência de fábrica)

Em 1945, Friedrich Hayek escreveu o ensaio que explica esse resultado: o conhecimento que importa para decidir bem está disperso —cada ator conhece "as circunstâncias particulares de tempo e lugar" (no original, "the particular circumstances of time and place") que nenhum centro consegue reunir a tempo—. O planejador central não fracassa por ser tolo: fracassa porque a informação local chega tarde, resumida e distorcida.

Transposto para a empresa, o argumento tem um interruptor que a crise liga. Em tempos estáveis, a informação local vale pouco: o que acontece na fábrica de Rosario neste mês se parece com o do mês passado, e a matriz decide bem com relatórios e médias —os benefícios do controle (coordenação, escala, disciplina de capital) superam o seu custo—. Mas a turbulência inverte a equação: quando a demanda muda de semana para semana, quando o cliente de sempre desaparece e aparece um estranho, quando falta o insumo e é preciso redesenhar o produto com o que há, a informação fresca do terreno se torna o ativo decisivo —e é exatamente ela que não sobrevive à viagem de ida e volta pela hierarquia—. Cada aprovação que sobe dois níveis é informação que envelhece duas semanas. O gerente de fábrica com autoridade real decide com o que vê hoje; a matriz decide com o que a fábrica viu no trimestre passado, resumido em três slides.

Visto com as lentes da Parte 2: a descentralização é opcionalidade distribuída —cada gerente local com autoridade é uma opção de resposta rápida que a empresa já pagou—. E com as da série anterior: é a resposta estrutural ao território complexo, onde o padrão emerge no terreno e a análise central chega depois dos fatos.

Convém a honestidade dos limites, porque o paper não diz o que a manchete tentadora diria. Ele não diz "nunca centralizar": diz que para um choque de demanda com alta turbulência, a informação local venceu o controle central. Outros tipos de crise pedem outra coisa: uma crise de liquidez pede caixa centralizado; uma de segurança ou de compliance, comando direto; o território caótico da série anterior, comando transitório para estancar a hemorragia. O erro do instinto do capitão não é centralizar alguma coisa —é centralizar tudo, inclusive a decisão comercial e de produto que vive do conhecimento local, justamente quando esse conhecimento mais vale.

Delegar sem soltar o volante

A objeção do leitor atento vem sozinha: "se eu der autoridade de investimento e de preço a cada gerente, isso aqui desmonta". A objeção é correta —e a resposta a ela é a ponte com tudo o que estas séries vêm construindo—. A descentralização que funciona não é autonomia pura e simples: é autonomia dentro de uma arquitetura, e a arquitetura tem três peças.

Primeira peça: o piso de gestão. Delegar sem metas claras, sem monitoramento de desempenho e sem consequências não é descentralizar: é soltar o volante. As práticas chatas do artigo do management competente —metas que mordem, acompanhamento, correção de desvios— são o pré-requisito que torna segura a delegação: a matriz pode soltar a decisão justamente porque não soltou a visibilidade. Não é coincidência que sejam os mesmos pesquisadores medindo as duas coisas: gestão estruturada e descentralização são complementos, não substitutos.

Segunda peça: regras simples no lugar do manual grosso. Como se coordena uma organização em que cada nó decide? A resposta clássica —o manual de duzentas páginas— morre na primeira semana de turbulência, porque nenhum manual antecipa o caso de amanhã. Kathleen Eisenhardt e Donald Sull documentaram como se coordenam as empresas rápidas em mercados rápidos: com regras simples —um punhado, tipicamente entre duas e sete, aprendidas da própria experiência— que marcam a linha do campo e deixam o jogo livre. Regras de limite (que oportunidades nem se olham: a Cisco, em seus anos de aquisições compulsivas, só avaliava empresas de até 75 funcionários, 75% engenheiros), de prioridade (como se aloca o recurso escasso quando os pedidos competem), de ritmo (Nortel: o desenvolvimento não pode passar de 18 meses), de saída (que sinal encerra um projeto, sem comitê). A regra simples é a tecnologia de coordenação da descentralização: transforma o critério da direção em algo que viaja até o último nó sem precisar da assinatura dela.

As regras de prioridade escondem, ainda, o caso mais espetacular de descentralização bem desenhada que a literatura registra. Na Intel, a alocação de capacidade de produção entre produtos seguia uma regra simples: os wafers eram alocados por margem por wafer. Quando os preços das memórias desabaram nos anos 1980, a regra —aplicada por gerentes de nível médio, sem nenhuma decisão estratégica da cúpula— foi movendo silenciosamente a capacidade para os microprocessadores. Quando Grove e Moore fizeram a famosa pergunta do sucessor (série anterior, Parte 1) e "decidiram" sair das memórias, a organização já tinha saído: a produção de memórias era uma fração mínima. Robert Burgelman, que documentou o caso, resumiu tudo numa lição incômoda para a cúpula: a estratégia real de uma empresa é a que as suas regras de alocação de recursos executam, não a que o seu plano declama. Uma regra bem escolhida pode enxergar a mudança de regime antes do conselho.

Terceira peça: o contexto compartilhado. A descentralização fragmenta quando os nós decidem com mapas diferentes. A contramedida não é recentralizar a decisão, e sim centralizar o contexto: que todos os nós vejam o mesmo painel —caixa, demanda, prioridades—, entendam a mesma tese estratégica e saibam o que é sagrado. É a "mentalidade compartilhada" que a série de equipes identificou como a condição extra das equipes dispersas, escalada para a organização. A fórmula curta: decisão local, informação global, doutrina comum.

Explorar e explotar sob o mesmo teto

Resta o problema estrutural mais difícil da turbulência, e ele é anterior a qualquer crise: a empresa precisa explotar (exploit) o negócio atual —eficiência, melhoria contínua, disciplina— e explorar (explore) aquele que vai substituí-lo —variação, ensaio, tolerância ao fracasso da Parte 2—, e as duas atividades se destroem mutuamente quando convivem na mesma estrutura, porque o negócio grande sempre ganha as brigas de orçamento contra o embrião, e as métricas que tornam a operação eficiente matam o experimento no berço.

Charles O'Reilly e Michael Tushman estudaram 35 tentativas de inovação de ruptura em 15 unidades de negócio de 9 setores, comparando quatro maneiras de organizá-las: dentro da estrutura funcional existente, como equipes multifuncionais, como equipes independentes sem apoio, ou como organizações ambidestras —a exploração numa unidade separada, com cultura, processos e métricas próprios, mas integrada no topo, na diretoria que a protege e lhe dá acesso aos ativos da casa (marca, clientes, fábrica)—. O placar foi lapidar: mais de 90% dos desenhos ambidestros atingiram as suas metas, contra 25% dos funcionais e 0% —zero— das equipes multifuncionais e das independentes sem apoio. O padrão dos fracassos é instrutivo: dentro da estrutura, a exploração morre asfixiada; fora dela e sem padrinhos, morre de fome. Ela sobrevive quando está separada embaixo e integrada em cima. O USA Today usou isso para integrar jornal, web e TV e ganhar dinheiro durante o estouro da bolha ponto-com, enquanto os seus pares sangravam; a Ciba Vision lançou, a partir de unidades autônomas, as lentes que a levaram de US$ 300 milhões a mais de US$ 1 bilhão em uma década.

A ambidestria é a resposta estrutural à rigidez central da Parte 2: ela não pede à organização eficiente que "se torne inovadora" —pedido que fracassa sempre, porque exige que ela seja duas coisas ao mesmo tempo no mesmo lugar— e sim que abrigue as duas lógicas em lugares distintos e as integre numa única cabeça diretiva. É, de novo, a carteira da Parte 2 transformada em estrutura: a explotação é o compromisso; a exploração, as opções; a diretoria, a gestora da carteira.

Tabela — Sintomas de uma estrutura que não vai aguentar a tempestade. Elaboração 32sur sobre a evidência citada neste artigo.

Perguntas para a segunda-feira

Para a sua organização, tal como ela decidiu na última vez em que houve um solavanco:

Fechamento da série. A Parte 1 mostrou que a turbulência não é o clima universal que os congressos vendem, e sim um regime local que se mede —e que o que de fato encurtou foi a vida de cada vantagem individual—. A Parte 2 converteu essa medição em carteira: comprometer a fundo o que a irreversibilidade protege, opcionar o que a incerteza ainda não deixa decidir, e financiar por marcos que compram informação. Esta parte colocou a condição estrutural: nada disso roda sobre uma organização em que toda decisão sobe dois andares —a velocidade de uma empresa é a velocidade do seu nó mais lento com autoridade—. As três partes compartilham uma única convicção, que é também a das séries anteriores: em turbulência não ganha quem prevê melhor a tempestade —ganha quem construiu, antes, o barco que a navega: termômetro próprio, carteira com opções e uma tripulação que sabe decidir quando a ponte de comando não responde.