Poder mudar de ideia (flexibilidade, compromisso e o preço de cada um)

O parque perfeito

A Euro Disney abriu em abril de 1992 com a confiança de uma empresa que sabia fazer parques: Disneyland (1955), Walt Disney World (1971) e Tokyo Disneyland (1983) tinham sido sucessos crescentes. O plano europeu foi construído com essa experiência: projeções de visitantes, diárias de hotel, gasto por pessoa em comida e merchandising —tudo calibrado pelo comportamento dos parques anteriores—. Os europeus fizeram outra coisa: foram (as visitas não erraram por muito), mas foram de outro jeito —passeios de um dia em vez de estadias longas, menos hotel, menos consumo lá dentro, uma sensibilidade a preço que os visitantes de Orlando não tinham—. Cada desvio pequeno multiplicado por milhões de visitantes: em 1994 o projeto estava renegociando sua dívida, e o caso entrou nos manuais.

Rita McGrath e Ian MacMillan usaram o caso como peça de abertura de uma ideia que este artigo desenvolve: o plano da Euro Disney não foi um plano bobo —foi um plano convencional aplicado a um projeto não convencional. O planejamento tradicional funciona quando a experiência acumulada é representativa do terreno novo: projeta a partir do conhecido, fixa o número e mede o sucesso pelo cumprimento. Em terreno novo, esse método transforma premissas em fatos pelo simples ato de escrevê-las numa planilha. A proporção entre o que se sabe e o que se supõe é a variável que decide que tipo de plano corresponde —e ninguém a calcula—.

Isso se conecta com o fecho da Parte 1: se as vantagens individuais duram cada vez menos, cada estratégia é, cada vez com mais frequência, uma incursão em terreno onde a própria experiência não basta. A pergunta desta parte é a que aquilo deixa em aberto: quanto se comprometer, quanto manter em aberto e com que ferramentas decidir isso?

A tensão: o compromisso cria valor (e mata)

Convém começar defendendo o acusado. A moda intelectual desde os anos 1990 diz "flexibilidade"; mas Pankaj Ghemawat mostrou num livro clássico (Commitment, 1991) que o coração da estratégia é exatamente o contrário: as posições valiosas se constroem com compromissos irreversíveis —a fábrica que mais ninguém se arrisca a construir, a marca que levou vinte anos, a rede de distribuição, o aprendizado acumulado—. Se tudo o que você faz é reversível, qualquer um copia; o inimitável nasce, quase sempre, de ter queimado as naus. A vantagem de escala de um concorrente que comprometeu capacidade antes não se neutraliza com agilidade: sofre-se com ela.

O problema é o outro lado do mesmo fio. O compromisso que cria a vantagem é o que depois impede de soltá-la. Dorothy Leonard-Barton lhe deu o nome definitivo: as capacidades centrais de uma empresa —sua técnica dominada, seus sistemas, seus valores de engenharia— transformam-se, quando o ambiente gira, em rigidezes centrais: a mesma excelência que a fez ganhar é o que a impede de enxergar e de fazer o novo. Não é acidente que isso aconteça com as melhores: acontece porque são as melhores no jogo anterior. E a série passada acrescentou a camada psicológica: o excesso de confiança faz com que comprometer-se pareça mais barato do que é (as previsões de 0,5% da Parte 1 daquela série), e a aversão à perda somada à escalada faz com que soltar pareça mais caro do que é (os US$ 13,1 milhões de Staw). O viés empurra simultaneamente a comprometer demais e a descomprometer de menos.

A resposta a essa tensão não é um meio-termo morno. É uma mudança de unidade: parar de discutir "somos flexíveis ou comprometidos?" —pergunta de identidade, sem resposta— e começar a administrar uma carteira em que algumas coisas se comprometem a fundo e outras se mantêm deliberadamente abertas. O volume organizado por Gary Hamel, C. K. Prahalad e colegas em 1999 (Strategic Flexibility: Managing in a Turbulent Environment) emoldurou a época: em ambientes de destruição criativa, a capacidade de renovar competências vale mais do que qualquer posição pontual. Mas a ferramenta concreta para administrar a carteira veio das finanças.

Opções reais: comprar o direito de decidir depois

Uma opção financeira é o direito —não a obrigação— de comprar algo amanhã por um preço fixado hoje. Paga-se um prêmio para manter a porta aberta. Timothy Luehrman propôs olhar a estratégia assim: não como uma sequência de projetos a aprovar ou rejeitar, e sim como uma carteira de opções reais —investimentos pequenos que compram o direito de investir para valer depois, quando parte da incerteza já tiver se resolvido—. O piloto num mercado novo, a participação minoritária na tecnologia emergente, a dupla que explora o canal novo: não são "projetos com ROI ruim"; são prêmios de opções cujo valor está, precisamente, no que permitem decidir mais adiante.

O raciocínio de opções muda três reflexos gerenciais:

Muda o que se aprova. Em vez de aprovar o plano inteiro (e transformá-lo em compromisso irreversível no dia um), aprova-se a etapa que compra a informação mais valiosa. A pergunta do comitê deixa de ser "o VPL do projeto inteiro fecha?" e passa a ser "o que aprendemos com o próximo real investido, e quanto vale saber isso?". É a lógica que a série anterior aplicou ao complexo —apostas pequenas, reversíveis, escalonadas— com seu fundamento financeiro explícito.

Muda como se olha a incerteza. Para o plano convencional, a incerteza é inimiga: encolhe o valor esperado. Para uma opção ela é combustível: quanto mais incerto o terreno, mais vale o direito de esperar e decidir com informação melhor —desde que o custo da espera esteja limitado—. Por isso a flexibilidade vale mais, e não menos, nos negócios turbulentos da Parte 1.

Muda o que significa fracassar. Se o piloto era o prêmio de uma opção, o piloto que "falha" e evita um investimento grande equivocado não é um fracasso: é a opção cumprindo sua função —McGrath chamou isso de "cair para a frente" (falling forward): o valor de um programa de exploração não se mede pela taxa de acerto de seus ensaios, e sim pelo que ele constrói e pelo que evita—. Uma empresa que pune o gestor do piloto honesto que deu negativo está pagando prêmios de seguro e tocando fogo nas apólices.

Jeff Bezos deu nomes de portas à mesma disciplina: decisões de mão dupla (two-way doors, reversíveis: atravesse rápido, com processo leve) e de mão única (one-way doors, irreversíveis: aí sim, todo o processo pesado). O erro organizacional típico é o cruzamento: burocratizar o reversível e apressar o irreversível.

Planejamento guiado pela descoberta: o plano cujo produto é aprender

A ferramenta que transforma tudo isso em método operacional foi publicada por McGrath e MacMillan em 1995, com o nome exato de sua diferença: planejamento guiado pela descoberta (discovery-driven planning). A premissa: em terreno novo, a proporção premissas/conhecimento está invertida em relação ao negócio maduro —portanto o plano não pode ser uma previsão a cumprir; tem de ser um dispositivo para converter premissas em conhecimento ao menor custo possível. Suas disciplinas —quatro documentos no artigo original; o benchmarking se somou em formulações posteriores dos mesmos autores—:

1. A demonstração de resultados invertida. O plano convencional projeta receitas e deduz se compensa. O invertido: parte-se do lucro que faria o projeto valer a pena e calcula-se para trás que receitas, preços, volumes e custos o produziriam. O resultado não é uma previsão: é a lista explícita do que teria de ser verdade —a Euro Disney, planejada assim, teria por escrito "isto funciona se o visitante europeu ficar X noites e gastar Y"—, com cada condição exposta à pergunta "e isso quem verificou?".

2. O benchmarking contra o mercado. Cada premissa da demonstração invertida é comparada com referências externas —alguém, em algum mercado, alcançou esse gasto por cliente, essa conversão, essa frequência?—. É a visão externa da série anterior, institucionalizada: as premissas que exigem quebrar recordes mundiais ficam marcadas em vermelho.

3. A especificação operacional. Traduzir as premissas em operação concreta —quantos vendedores, quantas visitas por venda, que logística— para que a fantasia morra cedo: muitos planos caem não pelo mercado, e sim porque a operação que exigiriam é fisicamente impossível.

4. O registro de premissas. A peça central: uma lista viva, numerada, de todas as premissas, cada uma com seu dono e sua data de verificação. O que o plano convencional esconde nas células da planilha, este documento coloca à vista. A regra cultural que o acompanha: mudar uma premissa à luz de dados novos não é um fracasso do plano; é o plano funcionando.

5. O planejamento por marcos. O orçamento não é liberado inteiro: é liberado por marcos, e cada marco se define pelas premissas que verifica —a pesquisa de mercado verifica as premissas 3 e 7; o piloto, a 4 e a 9; a fábrica pequena, a 12—. Cada marco é uma comporta em que o projeto pode ser reforçado, redirecionado ou encerrado com a cabeça fria, porque as condições de saída foram escritas quando ninguém tinha o orgulho comprometido (as regras de saída ex ante da série anterior, agora como sistema de financiamento).

No volume de Hamel e Prahalad, McGrath levou a ideia um passo adiante com uma observação que as empresas grandes costumam deixar passar: a carteira de experimentos de uma organização é idiossincrática —reflete seus ativos, seus clientes, suas perguntas—, e por isso o que ela aprende dali é inimitável por construção. Dois concorrentes podem copiar o mesmo produto; não podem copiar a sequência de duzentos ensaios que ensinou a um deles onde não investir. Em turbulência, a vantagem defensável se muda do ativo para o processo de aprendizagem —que é a reconciliação fina de Ghemawat com Hamel: o compromisso irreversível que vale a pena é o compromisso com a máquina de aprender—.

O lado escuro da flexibilidade

Este artigo seria propaganda se terminasse aqui. A flexibilidade tem suas próprias patologias, e as três são caras:

A deriva. Uma empresa em que tudo é opção e nada é compromisso não tem estratégia: tem um portfólio de curiosidades. A opcionalidade sem uma tese que a ordene —o que estamos tentando aprender, para construir que posição— degenera em vinte pilotos eternos que nunca escalam, cada um pequeno demais para importar e querido demais para encerrar. A carteira de opções precisa do que a opção financeira traz de fábrica: data de vencimento e preço de exercício —quando se decide e que sinal dispara o investimento para valer ou o encerramento—.

O prêmio infinito. Manter portas abertas custa: gestão pulverizada, marcas difusas, operações subescala, capital imobilizado em "por via das dúvidas". Donald Sull chamou de espera ativa (active waiting) a versão disciplinada —manter reservas e sondas enquanto se espera a oportunidade grande, e atacar com tudo quando ela aparece—, mas sublinhou o requisito: a espera é um estado de prontidão, não um estilo de vida. E Michael Raynor documentou o paradoxo que ninguém quer ouvir: as estratégias de compromisso audacioso dominam os dois extremos da distribuição —os grandes sucessos e os grandes fracassos—, enquanto a flexibilidade compra sobrevivência ao custo de abrir mão dos extremos vencedores. Escolher quanta opcionalidade ter é escolher em que parte dessa distribuição jogar; não há configuração sem custo.

A flexibilidade da boca para fora. A mais comum. A empresa declara "trabalhamos por hipóteses" e segue premiando o cumprimento do número, punindo o piloto negativo e renovando automaticamente os projetos do ano passado. Flexibilidade não é retórica nem estrutura de PowerPoint: é um conjunto de direitos de decisão e consequências —quem pode encerrar o quê, o que se celebra, o que se financia por marco—. Se o sistema de incentivos não mudou, a empresa não ficou flexível; ficou bilíngue.

Comprometer ou manter como opção: o critério por tipo de decisão. Ghemawat, 1991; Luehrman, 1998; McGrath & MacMillan, 1995.

Perguntas para segunda-feira

Para sua carteira de projetos e investimentos, tal como ela está hoje:

Falta a peça que sustenta as outras duas. Medir o regime (Parte 1) e administrar a carteira de compromissos e opções (esta parte) são decisões de direção; mas a velocidade de resposta de uma empresa não mora na direção —mora na sua estrutura: em quem pode decidir o quê sem pedir permissão—. E sobre isso há um resultado empírico recente, de vários dos autores que mediram a gestão competente, que contradiz de frente o instinto de todo comitê de crise: quando chega a tempestade, as empresas que melhor a atravessam não são as que concentram o comando. A Parte 3 fecha a série aí: a organização para a turbulência.