Por qué los proyectos de capital se desvían (y cómo se evita)

El número que entra a la sala

Un jueves a la mañana, en el directorio de una empresa industrial mediana, se aprueba la ampliación de la planta. La carpeta tiene catorce páginas y termina en dos cifras: 18,4 millones de dólares y dieciséis meses. Alguien pregunta si el número "está bien mirado". El gerente de operaciones responde que lo armó con el proveedor principal, que conoce la obra mejor que nadie, y que además "tiene un diez por ciento de contingencia, por las dudas". Se firma. Hay apretones de manos y una foto para el grupo de WhatsApp del directorio.

La empresa acaba de tomar la decisión económica más importante de su década sobre la base de un número del que nadie en la sala sabe lo esencial: cuánta ingeniería hay detrás, qué rango de error tiene y contra qué se lo comparó.

Dos años y medio después, la planta se inaugura. Costó 26,8 millones —un 46% más— y llegó nueve meses tarde. En el asado de inauguración alguien lo resume con la frase que se repite en todas las latitudes: "bueno, ya se sabe que estas cosas siempre terminan costando más".

Esa resignación es comprensible. También es evitable. Y lo más interesante es que la evidencia disponible —decenas de miles de proyectos medidos durante décadas— dice que el destino de esa inversión no se definió durante la obra, con los imprevistos y los reclamos del contratista. Se definió antes: en tres decisiones que se tomaron, o se omitieron, en esa sala de directorio.

La ley de hierro

Bent Flyvbjerg, profesor de Oxford y probablemente la persona que más proyectos ha medido en la historia, construyó junto a su equipo una base de datos de más de 16.000 proyectos de inversión en 136 países: represas, ferrocarriles, rutas, plantas de energía, edificios, sistemas informáticos, Juegos Olímpicos. Para cada uno registró lo mismo: el presupuesto aprobado al momento de decidir la inversión y el costo final real, en términos constantes. Los resultados, publicados en How Big Things Get Done (2023), son incómodos.

Flyvbjerg lo llama la ley de hierro de los proyectos: over budget, over time, under benefits, over and over again —sobre el presupuesto, fuera de plazo, por debajo de los beneficios, una y otra vez—. No es una particularidad de los gobiernos, ni de los megaproyectos, ni de América Latina: la ley se cumple en el sector privado y en el público, en proyectos de 500 mil dólares y de 5.000 millones.

El ejemplo canónico es la Ópera de Sídney: presupuestada en 7 millones de dólares australianos, terminó costando 102 millones —un sobrecosto en torno al 1.400%— y se entregó diez años tarde. Su arquitecto, Jørn Utzon, renunció a mitad de camino, se fue de Australia y murió sin haber visto terminada la obra maestra que le dio, póstumamente, el premio Pritzker. En el otro extremo está el Empire State Building: se construyó en menos de dos años, se inauguró antes de plazo y costó 41 millones de dólares contra los 50 presupuestados. La diferencia entre ambos no fue la suerte. Fue el método, y en particular cuánto se sabía del proyecto antes de empezar a gastar.

El promedio es la parte amable

Hay algo peor que el sobrecosto promedio: la forma de la distribución. Los desvíos de proyectos no siguen una campana normal; tienen colas gordas. Flyvbjerg y Alexander Budzier lo mostraron para los proyectos informáticos en Harvard Business Review (2011): el sobrecosto promedio era del 27%, un número casi tranquilizador. Pero uno de cada seis proyectos era un "cisne negro", con un sobrecosto promedio del 200%. El promedio describe el clima; la cola describe la tormenta que funde a una empresa.

La pregunta correcta no es "¿cuánto se desvía el proyecto típico?" sino "¿qué probabilidad tengo de caer en la cola, y sobrevivo si me toca?".

Tres causas, un mismo antídoto

¿Por qué pasa esto en todos lados, hace décadas, con profesionales competentes? La investigación converge en tres causas que se refuerzan entre sí.

La falacia de planificación. Daniel Kahneman y Amos Tversky la describieron en 1979: las personas estimamos por el escenario en que todo sale bien, aun conociendo nuestra propia historia de demoras. Es un sesgo cognitivo, no un defecto moral: viene de fábrica con el cerebro humano.

La tergiversación estratégica. Flyvbjerg y Martin Wachs documentaron algo menos inocente: los números tempranos no se elaboran para acertar, se elaboran para que el proyecto se apruebe. El presupuesto optimista consigue los fondos; el realista pierde contra el optimista en la interna. El resultado es lo que Flyvbjerg llama la "supervivencia del menos apto": se aprueban los proyectos con los números más equivocados.

La definición insuficiente. La causa más operativa y la más corregible: se aprueban compromisos de precisión quirúrgica sobre ingeniería que apenas existe. El número parece exacto —18,4 millones—, pero detrás hay un layout preliminar, dos cotizaciones y una planilla.

Las tres causas tienen el mismo antídoto, y no está en la obra: está en cómo se decide. Edward Merrow, fundador de IPA (Independent Project Analysis), que audita proyectos industriales hace cuarenta años, midió que el 65% de los megaproyectos industriales falla —definiendo fallar como exceder el costo o el plazo en más de un 25%, o arrancar con problemas serios de producción—. Y su hallazgo central es liberador: el mejor predictor del resultado no es el país, ni el contratista, ni la tecnología. Es la calidad del trabajo de definición previo a la sanción de los fondos, lo que la industria llama front-end loading (FEL). Dicho de otro modo: cuando la obra empieza, la suerte ya está echada en gran parte.

De ahí las tres decisiones que siguen.

Decisión 1 — Cuánto saber antes de aprobar

La primera decisión es explícita en las organizaciones maduras e invisible en las demás: ¿con qué nivel de definición se autorizan los fondos?

Las industrias que viven de proyectos —petróleo, minería, química de procesos— resolvieron esto hace décadas con el ciclo por fases y compuertas (stage-gate): la inversión no se aprueba una vez, se aprueba por etapas, y cada compuerta exige un nivel de definición mayor para liberar la siguiente porción de fondos.

La AACE International (la asociación que agrupa a la ingeniería de costos desde 1956) le puso números a esa lógica en su práctica recomendada 18R-97, que clasifica los estimados en cinco clases según el porcentaje de ingeniería completada. Los rangos de precisión esperables son elocuentes:

Rangos representativos según AACE RP 18R-97; varían con la industria y la complejidad. La lógica es universal.

Un estimado Clase 5 con un +100% de error posible no es un mal estimado: es un estimado honesto para la información disponible. El error clásico —el de la escena inicial— es tratar un número Clase 5 como si fuera un compromiso Clase 2, aprobarlo, comunicarlo al banco y al directorio, y después llamar "sobrecosto" a lo que en realidad era ignorancia presupuestada. No es deshonestidad de nadie: es física de la información.

¿Cuánto cuesta comprar esa definición? Merrow lo cuantificó: un front-end bien hecho cuesta entre el 3% y el 5% del capital total del proyecto, y es la prima de seguro más barata que existe en el mundo de la inversión: sus datos muestran que los proyectos con FEL pobre acumulan sobrecostos que multiplican varias veces ese ahorro inicial. El Construction Industry Institute llega a la misma conclusión con su propia base de proyectos: la planificación temprana estructurada mejora sistemáticamente el desempeño de costo y plazo. La regla práctica para el directorio es simple: antes de autorizar el grueso de los fondos, exigir un estimado Clase 3 o mejor —y financiar con gusto las semanas de ingeniería que hagan falta para llegar ahí—.

Decisión 2 — Cómo se fija el número

La segunda decisión: ¿el proyecto se aprueba con un punto o con una distribución?

Un número único —18,4 millones— no es un pronóstico; es una apuesta sin cuantificar. Todo estimado serio es una distribución de resultados posibles, y la pregunta gerencial es qué punto de esa distribución se adopta como presupuesto. ¿El P50, que se excederá la mitad de las veces? ¿El P80, que deja un 20% de probabilidad de exceso? No hay una respuesta única —depende del apetito de riesgo y de cuán letal sea el desvío—, pero hay una regla: si nadie en la sala puede decir qué percentil es el número, el número no está listo para aprobarse.

De esa lógica se desprenden dos prácticas concretas.

Contingencia calculada, no de costumbre. El "10% por las dudas" es folklore, no gestión de riesgos. La contingencia correcta sale de identificar los riesgos del proyecto, estimar sus impactos y correr el análisis probabilístico —típicamente una simulación Monte Carlo sobre el estimado, como recomiendan las prácticas de la AACE—. En fases tempranas, la contingencia que resulta suele ser mucho mayor que el 10% ritual; esa incomodidad es información, no pesimismo.

La vista exterior. Kahneman propuso el correctivo conceptual y Flyvbjerg lo volvió método con el reference class forecasting: en lugar de construir el pronóstico solo desde adentro ("nuestro proyecto, nuestras cotizaciones, nuestro cronograma"), se lo ancla en la distribución real de proyectos comparables ya terminados. ¿Cómo terminaron los últimos veinte proyectos como el suyo, hechos por empresas como la suya? Ese dato existe y es el mejor punto de partida disponible. La técnica dejó de ser académica hace tiempo: el Tesoro británico exige desde 2003 ajustes explícitos por sesgo optimista en los proyectos públicos (los optimism bias uplifts del Green Book), y Hong Kong la adoptó para su cartera de infraestructura.

La versión doméstica del método está al alcance de cualquier empresa: antes de aprobar, poner sobre la mesa los últimos cinco proyectos propios —presupuesto aprobado contra costo final, fecha prometida contra fecha real— y preguntarse por qué este sería distinto. Es una reunión incómoda de veinte minutos que vale millones.

Decisión 3 — Quién gobierna el número

La tercera decisión es la menos técnica y la más determinante: ¿quién es el dueño del resultado, y con qué sistema lo gobierna? Tres componentes separan a los proyectos gobernados de los proyectos acompañados.

Un solo responsable, con autoridad real. Cuando el resultado del proyecto se reparte entre el gerente de planta, el contratista, el estudio de ingeniería y "el comité", el resultado no es de nadie. La figura correcta es un director de proyecto con mandato del directorio, presupuesto de contingencia bajo su firma y la obligación de reportar contra la línea de base. En inversiones grandes, esa figura es un trabajo de tiempo completo, no un rol adicional para el gerente que ya tiene una operación a cargo.

Línea de base congelada y control de cambios. El presupuesto aprobado se congela. Todo cambio posterior —de alcance, de especificación, de secuencia— pasa por un mecanismo formal que expone su impacto en costo, plazo y beneficio antes de aprobarse, con firma de quien corresponde. Sin esto, el presupuesto no se excede de golpe: se erosiona de a decisiones chicas que nadie sumó. El sobrecosto "sorpresivo" suele ser la suma aritmética de cambios que sí se aprobaron, uno por uno, sin mirar el total.

Alerta temprana con valor ganado. El desempeño de costo de un proyecto se mide comparando el valor del trabajo realizado contra lo gastado (el índice CPI del método de valor ganado). Y aquí la evidencia es contundente: los estudios de David Christensen sobre cientos de programas de defensa de Estados Unidos mostraron que el CPI acumulado se estabiliza temprano —hacia el 20% de avance ya anticipa el resultado final con un margen de alrededor del 10%— y que, a partir de ahí, tiende a empeorar, no a mejorar. Traducción gerencial: los proyectos no se tuercen al final; se revelan al principio, si alguien está mirando. El "vamos a recuperar en la próxima etapa" es, estadísticamente, una expresión de deseo.

Lo que une a los tres componentes es una idea: gobierno visible. Tablero abierto, decisiones documentadas, desvíos que se declaran cuando nacen. En nuestra experiencia, la diferencia entre las organizaciones que aprenden de sus proyectos y las que los repiten no está en el software de gestión: está en si el número malo puede decirse en voz alta a tiempo.

La versión alternativa de la escena

Vuelva a la sala del directorio del principio. La versión alternativa no es heroica; es un poco más lenta y bastante más aburrida. El directorio no aprueba 18,4 millones: aprueba 280.000 dólares —el 1,5% del capital— para ocho semanas de ingeniería y definición. El número vuelve convertido en un rango con nombre y apellido: P50 de 21,3 millones, P80 de 23,1, con los cinco riesgos principales cuantificados y un director de proyecto propuesto. El directorio aprueba el P80, congela la línea de base y agenda revisiones en cada compuerta.

La planta se inaugura catorce meses después de la orden de compra principal, con un costo final de 22,4 millones: 3% debajo del presupuesto aprobado, 22% arriba de la ilusión original. La diferencia entre ambas versiones no la hizo la obra. La hicieron tres decisiones tomadas cuando todavía no se había gastado casi nada —que es exactamente el momento en que una dirección tiene el máximo poder sobre su inversión—.

Decidir la inversión antes de gastar: ese es, en una frase, el oficio.