¿De verdad todo se acelera? (la turbulencia se mide, no se declama)

La lámina que abre todos los seminarios

Usted la vio. La permanencia promedio de una empresa en el S&P 500 era de 33 años en 1964; cayó a 24 en 2016; y la proyección la lleva a 12 años hacia 2027 —con la mitad del índice reemplazada en una década—. La produce la consultora Innosight —la lámina clásica es la de su edición 2018, y se recalcula cada tanto—, y es probablemente la estadística de management más citada del siglo. Suele venir escoltada por su prima de BCG: analizando 35.000 empresas listadas en Estados Unidos desde 1950, el riesgo de que una empresa pública desaparezca del mercado en los próximos cinco años pasó del 5% de los años 60 al 32% en la medición de 2015 —casi una de cada diez empresas públicas sale del tablero cada año, cuatro veces más que en 1965—.

Las cifras son reales. La conclusión que se saca de ellas —"la competencia se volvió despiadada, todo se acelera, su empresa es la próxima"— es, como mínimo, apurada. Porque cuando los académicos fueron a buscar la aceleración con lupa, encontraron algo mucho más interesante que la lámina.

Esta serie de tres partes trata de competir cuando el entorno se mueve. Pero antes de comprar herramientas para la turbulencia conviene saber cuánta turbulencia hay de verdad —la suya, no la de las conferencias—. De eso se ocupa esta primera parte. La segunda mira la tensión central de la estrategia en movimiento: cuánto comprometerse y cuánto mantener abierto. La tercera, la evidencia sobre qué forma de organización aguanta mejor el temporal —con un resultado que va a incomodar a más de un comité de crisis—.

Seis termómetros, tres respuestas

El problema de "¿el mundo se volvió más turbulento?" es que no es una pregunta: son seis, y no dan la misma respuesta.

Termómetro 1: la rotación del índice (sube). Es el de Innosight. Mide cuánto dura una empresa en el S&P 500. Su trampa: una empresa sale del índice cuando quiebra, sí —pero también cuando la compran, cuando se fusiona, cuando pierde capitalización relativa o cuando el comité del índice la reemplaza por una más representativa—. En años de fusiones y adquisiciones baratas, el índice rota más sin que nadie haya sido "disrumpido". Es un termómetro de recambio financiero, no de muerte competitiva.

Termómetro 2: la mortalidad de las listadas (sube, con la misma trampa). El riesgo de salida del 32% que midió BCG. Un equipo del Santa Fe Institute (Daepp y colegas, 2015) le puso matemática de biólogo: analizando decenas de miles de empresas listadas en EE.UU. entre 1950 y 2009, encontró que la "vida media" de una empresa pública —el tiempo en que desaparece la mitad de una camada— ronda los diez años, y que el riesgo de morir es notablemente independiente de la edad: una empresa de 50 años tiene, contra toda intuición, un riesgo anual parecido al de una de 5. Pero el propio estudio subraya la letra chica: "morir" incluye ser adquirido. En estos datos, la mitad de las muertes son bodas.

Termómetro 3: la persistencia de la ventaja (esto sí se acorta). Este es el que importa estratégicamente, y el resultado es incómodo de otra manera. Robert Wiggins y Timothy Ruefli siguieron a 6.772 empresas de 40 industrias durante 25 años con una pregunta precisa: ¿cuántas logran desempeño económico superior sostenido, y por cuánto tiempo? Primera respuesta (2002): muy pocas, y casi nunca por períodos largos —el desempeño superior sostenido es la excepción estadística, no la norma—. Segunda respuesta (2005, en un paper con el mejor título del campo: Schumpeter's Ghost): los períodos de desempeño superior se están acortando con el tiempo, el fenómeno no se limita a la tecnología —aparece en un rango amplio de industrias—, y las empresas que siguen arriba lo logran cada vez menos por una ventaja duradera y cada vez más por encadenar ventajas temporales, una tras otra. Rita McGrath convertiría después esa observación en tesis: la ventaja competitiva como ola que se toma, se surfea y se abandona a tiempo.

Termómetro 4: los marcadores de hipercompetencia (no suben). Acá se pone bueno. En 1994, Richard D'Aveni popularizó la palabra "hipercompetencia": la era de la ventaja sostenible habría terminado. La afirmación se volvió sentido común. En 2003, Gerry McNamara, Paul Vaaler y Cynthia Devers la llevaron al banquillo con 114.191 observaciones de resultados de unidades de negocio —unas 5.700 por año, en 908 industrias— entre 1978 y 1997, testeando cuatro marcadores: ¿la ventaja se erosiona más rápido? ¿la mortalidad de negocios crece? ¿los mercados son más volátiles? ¿el crecimiento se seca? Su título lo dice todo: Same as It Ever Was ("igual que siempre"). No encontraron una tendencia sistemática hacia mayor hipercompetencia. La inestabilidad de resultados subió a mediados de los 80… y después bajó, volviendo a niveles de fines de los 70. La turbulencia aparecía en episodios y sectores, no como marea universal.

Termómetro 5: el dinamismo agregado (¡baja!). El golpe de gracia al relato de la aceleración universal no vino de la estrategia sino de la economía laboral. Decker, Haltiwanger, Jarmin y Miranda documentaron que la economía estadounidense se volvió menos dinámica durante las últimas décadas: la tasa de creación de nuevas empresas cae desde los años 80, y el empleo en empresas jóvenes se redujo del 20% al 10%. Menos entrada, menos salida, menos reasignación: en el agregado, el capitalismo estadounidense se movía más lento, no más rápido, justo mientras los seminarios anunciaban lo contrario.

Termómetro 6: la incertidumbre (sube desde 2012 —y más para nosotros—). Lo que sí subió, medido con seriedad, es la incertidumbre: la dificultad de saber qué viene. El World Uncertainty Index (Ahir, Bloom y Furceri), construido para 143 países desde los años 50, muestra picos en cada crisis —11-S, 2008, eurozona, Brexit, guerra comercial—, una tendencia ascendente desde 2012, y su máximo histórico en el segundo trimestre de 2020. Con dos datos que al lector de esta parte del mundo no lo sorprenden: la incertidumbre es sistemáticamente más alta en economías emergentes que en avanzadas, y sus shocks tienen efectos reales —del orden del 3% de la varianza del crecimiento a dos años—. Turbulencia e incertidumbre no son lo mismo: un entorno puede cambiar mucho de forma previsible, o cambiar poco pero volverse ilegible. Lo segundo es lo que más creció.

Qué muestran los datos cuando se los mira juntos

Puestos en fila, los seis termómetros cuentan una historia más precisa que la lámina:

Primero: la aceleración universal es un mito de agregación. No hay evidencia de que todo se haya vuelto más rápido para todos. Hay sectores y períodos de altísima turbulencia (la electrónica de los 80, los medios de los 2000, el retail de los 2010) conviviendo con sectores donde las reglas de 1990 siguen intactas. El error de la lámina de Innosight no son sus números: es venderle la turbulencia del percentil 90 como si fuera el clima de todos. Y las medidas basadas en salidas del mercado inflan el drama, porque cuentan cada adquisición como una defunción.

Segundo: lo que sí se acortó es la vida de cada ventaja individual. Aunque el clima agregado no se recalentó de manera uniforme, la evidencia de Wiggins y Ruefli es difícil de descartar: sostener desempeño superior con una sola ventaja es cada vez más raro, en cada vez más industrias. La consecuencia estratégica no es "corra más rápido": es cambiar la unidad de planificación —de la ventaja (singular, defendible, eterna) a la cartera de ventajas (plural, temporales, encadenables)—. Sobre cómo se administra esa cartera trata la Parte 2.

Tercero: para el lector de esta región, la novedad es otra. La incertidumbre que los índices globales registran como fenómeno reciente —regímenes de política que cambian, reglas que se reescriben, precios que no informan— es el hábitat histórico de cualquier empresa argentina. Eso tiene una lectura amarga y una ventajosa. La amarga: los manuales de estrategia se escribieron para entornos que se parecen poco al nuestro. La ventajosa: las capacidades que esta serie describe —leer el régimen, escalonar compromisos, decidir descentralizado— acá no son teoría: son el costo de admisión, y las organizaciones locales que sobrevivieron décadas de turbulencia macro tienen, sin saberlo, músculos que sus pares de economías estables recién están descubriendo que necesitan.

Medir la turbulencia propia (el único clima que importa)

Si la turbulencia es local, la pregunta operativa no es "¿el mundo se acelera?" sino "¿mi negocio, a qué velocidad rota —y está cambiando de régimen—?". Eso se mide, con indicadores al alcance de cualquier dirección:

Rotación de productos. La medida que usan los economistas para capturar turbulencia a nivel firma es de una simpleza brutal: cuántos productos se agregaron y discontinuaron en el período, sobre el total del catálogo (así la construyen Aghion, Bloom, Sadun y coautores en el estudio que protagoniza la Parte 3). Calcúlela para su empresa y para su categoría: si la mitad de lo que vende hoy no existía hace cinco años, usted opera en turbulencia alta, diga lo que diga el promedio de la economía.

Rotación de competidores. ¿Quiénes eran sus cinco competidores relevantes hace diez años, y quiénes son hoy? Una lista estable describe un régimen; una lista irreconocible, otro. El mismo ejercicio con clientes y canales.

Vida útil de sus ventajas. La versión casera de Wiggins y Ruefli: tome sus tres últimas ventajas comerciales reales —un producto ganador, un costo imbatible, una exclusividad— y mida cuánto tardó cada una en erosionarse. Esa duración, no la del S&P 500, es su reloj estratégico: define cuánto tiempo tiene para amortizar la próxima apuesta.

Señales de cambio de régimen. La turbulencia peligrosa no es la crónica —a esa ya se adaptó— sino el cambio de régimen: el momento en que un negocio estable se vuelve turbulento (o al revés). Los indicadores tempranos rara vez están en el estado de resultados, que llega tarde por diseño; están en la rotación de clientes chicos, en los pilotos de los entrantes, en el margen de los distribuidores, en las búsquedas de talento de los competidores. La Parte 2 de la serie anterior lo dijo de otra forma: el error caro es gestionar un territorio con el método de otro. El primer trabajo del estratega es notar que el territorio cambió —mientras todavía es barato notarlo—.

Hay una objeción académica seria a todo este programa, y conviene tenerla de frente: Lawrence Hrebiniak y William Joyce mostraron hace cuarenta años que la adaptación no es una elección pura —el entorno restringe de verdad (determinismo) y la dirección elige de verdad (voluntad estratégica), al mismo tiempo, en proporciones que varían por industria—. Medir el régimen propio es exactamente eso: saber cuánto margen de elección le dejó el entorno, para gastarlo donde rinde.

El termómetro, qué mide de verdad, y su trampa.

Preguntas para el lunes

Para su negocio principal, con datos y no con sensaciones:

Queda la pregunta que la lámina de Innosight esquiva y que Wiggins y Ruefli dejan servida: si la ventaja individual dura cada vez menos, ¿la respuesta es comprometerse menos —mantener todo liviano, todo reversible, todo opcional—? La intuición moderna dice que sí. La evidencia dice algo más fino: la flexibilidad total es tan letal como la rigidez total, porque una empresa que no compromete nada no construye nada. La Parte 2 entra ahí: qué comprometer, qué mantener abierto, y las herramientas —opciones reales, planificación por descubrimiento— para no elegir a ciegas.