A máquina que decide (os defeitos de fábrica do julgamento estratégico)

Os dados do juiz

Um grupo de juízes jovens —advogados recém-formados, com suas primeiras sentenças já proferidas— recebe um processo real: uma mulher detida por furto reiterado. Leem o caso inteiro. Antes de fixar a pena, jogam um par de dados. Os dados estão viciados: para metade do grupo sai sempre 3; para a outra metade, sempre 9. O número, dizem a eles, representa o pedido de pena da promotoria em meses. Todos sabem que um dado não é um argumento jurídico. Depois sentenciam.

Os que tiraram 3 fixaram, em média, 5,28 meses de prisão. Os que tiraram 9, 7,81 meses. A mesma mulher, o mesmo processo, os mesmos juízes em formação: quase 50% mais de cadeia por um número que saiu de um dado —e que eles próprios tinham visto sair do dado—. O estudo é de Birte Englich, Thomas Mussweiler e Fritz Strack (2006), e em suas outras variantes o efeito aparece igual em promotores e juízes com mais de dez anos de experiência.

Caso o leitor suspeite que isso é coisa de tribunal, um clássico anterior levou o experimento ao mercado imobiliário. Gregory Northcraft e Margaret Neale (1987) convidaram avaliadores profissionais a percorrer uma casa real com um dossiê completo de dez páginas —comparáveis, medidas, tudo—. A única coisa que mudava entre os grupos era o preço de tabela. Com um preço de tabela baixo, os profissionais avaliaram a propriedade em US$ 67.811 em média; com um alto, US$ 75.190. Depois, apenas 24% mencionou o preço de tabela entre suas considerações —e os especialistas negavam essa influência com mais ênfase que os amadores—.

É isso que torna tão incômodo o achado central da psicologia da decisão: os vieses não são um defeito de novato que a experiência cura, nem um déficit de inteligência que o talento compensa. São propriedades do equipamento de série. E se um dado move uma sentença e um preço de tabela move uma avaliação profissional, convém perguntar o que faz o primeiro número dito na sala com o seu orçamento, com o valuation de uma aquisição ou com o seu plano de cinco anos.

Esta série de três artigos trata disso: como decidir quando não se pode ter certeza. Esta primeira parte olha para o aparelho —as falhas sistemáticas do julgamento e seus antídotos—. A segunda, para o terreno: por que nem toda decisão se decide igual, e como ler em que território você está pisando. A terceira, o arbitramento final: quando confiar na intuição experiente, quando confiar numa regra, e o que fazer com o ruído.

Duas velocidades, um só condutor

O mapa mais útil do aparelho foi popularizado por Daniel Kahneman —psicólogo, Nobel de Economia em 2002— em Rápido e devagar: duas formas de pensar (2011). A mente opera em dois modos. O Sistema 1 é rápido, automático, associativo e incansável: reconhece rostos, completa padrões, produz impressões e não pode ser desligado. O Sistema 2 é lento, deliberado e custoso: calcula, compara, verifica —e é preguiçoso: intervém o mínimo possível e tende a ratificar o que o Sistema 1 já decidiu—. Não são dois cérebros nem dois tipos de pessoa: são duas velocidades do mesmo condutor.

O ponto que o management costuma pular é este: o Sistema 1 não se aposenta quando você é promovido. Opera igual no analista e no CEO, com uma diferença perigosa: o CEO tem menos gente disposta a contradizê-lo.

Duas propriedades do Sistema 1 explicam boa parte dos desastres estratégicos. A primeira é a que Kahneman batizou de WYSIATI (what you see is all there is, "o que você vê é tudo o que existe"): a mente constrói a história mais coerente possível com a informação disponível, e não registra —nem desconta— a informação que falta. A segunda é sua consequência direta: a confiança que sentimos em um julgamento mede a coerência da história que montamos, não a sua verdade. Um business case caprichado, com narrativa redonda e sem pontas soltas, parece sólido —ainda que construído sobre três premissas nunca verificadas—. A sensação de "isso está claro para mim" é uma emoção, não um diagnóstico.

O otimismo como política da empresa

Comecemos pelo viés mais caro. Em 1994, Roger Buehler, Dale Griffin e Michael Ross pediram a estudantes que estimassem quando entregariam a tese. A estimativa média foi de 33,9 dias; a realidade, 55,5 dias —64% a mais—, e apenas 29,7% terminou na data que havia estimado. O notável não é o otimismo: é que nem o pior cenário foi suficiente. Quando lhes pediram para estimar "supondo que tudo desse tão errado quanto pudesse dar", menos da metade (48,7%) terminou até essa data. Kahneman e Amos Tversky chamaram isso de falácia do planejamento: planejamos a partir do caso interno —o filme mental de como este projeto vai avançar— e ignoramos a estatística dos projetos parecidos.

Kahneman contou o próprio tropeço com isso. Uma equipe da qual ele fazia parte estimou terminar um manual educacional em cerca de dois anos. Ele perguntou ao especialista em currículo do grupo quanto tempo equipes comparáveis haviam levado: 40% nunca terminou, e os que terminaram levaram entre sete e dez anos. A equipe ouviu o dado, não o usou, e levou oito anos. O especialista tinha a visão externa —a taxa-base da classe de projetos— e ainda assim planejou com a visão interna, como todo mundo.

Em escala corporativa, a falácia do planejamento tem contabilidade. Bent Flyvbjerg (Oxford) passou décadas montando a maior base de dados de grandes projetos que existe —mais de 16.000 projetos—. Os resultados: 47,9% termina dentro do orçamento; 8,5% cumpre orçamento e prazo; e apenas 0,5% cumpre orçamento, prazo e os benefícios prometidos. Um em cada duzentos. Os estouros médios variam por tipo —solar +1%, eólica +13%, ferrovias +39%, TI +73%, nuclear +120%, Jogos Olímpicos +157%— e escondem caudas gordas: em TI, os 18% de projetos que estouram mais de 50% estouram, em média, +447%. O projeto não falha "um pouco mais do que o esperado": ou sai razoável, ou explode.

E quem mais entende do assunto? Itzhak Ben-David, John Graham e Campbell Harvey reuniram 13.300 projeções do retorno do S&P 500 feitas por CFOs de grandes empresas entre 2001 e 2011, cada uma com seu intervalo de confiança de 80%. Se os CFOs estivessem calibrados, o resultado real cairia dentro do intervalo 8 vezes em cada 10. Caiu 36,3% das vezes. Nem sequer no trimestre mais calmo da década (59%) chegaram perto dos 80%. Não é que os CFOs não entendam de mercados: é que o intervalo que a mente produz espontaneamente é estreito demais —a história coerente deixa de fora os cenários que ela não imaginou (WYSIATI, de novo)—.

O mesmo excesso de confiança compra empresas. Ulrike Malmendier e Geoffrey Tate mediram a sobreconfiança de CEOs com um indicador comportamental elegante —executivos que seguram as opções sobre ações da própria empresa até o vencimento, apostando demais na própria gestão— e encontraram que as chances de fazerem uma aquisição são 65% maiores que as dos seus pares, sobretudo em compras diversificadoras financiadas com caixa. O mercado, que já aprendeu, reage ao anúncio: −90 pontos-base em média para o comprador sobreconfiante, contra −12 para os demais. Já em 1986 Richard Roll havia proposto a "hipótese da hubris": boa parte das fusões não se explica por sinergias, e sim por gestores convencidos de que eles, sim, vão conseguir. A evidência posterior lhe deu razão.

Âncoras, defuntos e duas medidas

A âncora. Já vimos o que um dado faz com uma sentença e um preço de tabela com uma avaliação. Na empresa, a âncora tem nomes próprios: o orçamento do ano passado (que organiza a discussão do próximo), a primeira cifra dita numa negociação, o valuation que aparece no primeiro rascunho do banqueiro. A regra prática é antipática, mas real: quem põe o primeiro número manda —a menos que o processo o neutralize—. E neutralizá-lo não é "ter cuidado" (os avaliadores tinham cuidado): é estrutural —estimativas independentes e por escrito antes de ver o número do outro, intervalos em vez de cifras únicas, e discussão depois—.

O defunto. Barry Staw (1976) colocou pessoas para decidir investimentos em um business case com duas divisões. Quando a divisão que o próprio participante havia escolhido dava maus resultados, ele lhe destinava na rodada seguinte US$ 13,1 milhões de um fundo de US$ 20 milhões —contra cerca de US$ 9 milhões quando a escolha inicial havia sido de outra pessoa—. É a escalada do compromisso: quanto mais responsável eu sou pelo rumo que falhou, mais recursos jogo em cima dele para não admitir o erro. O raciocínio visível é sempre o mesmo —"já investimos demais para abandonar"— e é exatamente o argumento que a teoria da decisão desqualifica: o custo irrecuperável não volta, decida-se o que se decidir; o que conta é apenas o futuro de cada real novo. Andy Grove contou como a Intel saiu da armadilha em 1985, quando as memórias —o negócio fundador— sangravam: perguntou a Gordon Moore "se nos demitissem e entrasse uma gestão nova, o que ela faria?". A resposta era óbvia —sair das memórias— e a pergunta a tornou dizível. O teste do sucessor segue sendo a desancoragem mais barata que existe.

A dupla medida. A aversão à perda —as perdas pesam, em média, cerca do dobro dos ganhos equivalentes; é dos achados mais replicados da teoria dos prospectos de Kahneman e Tversky— produz nas organizações um paradoxo que Kahneman e Dan Lovallo chamaram de "previsões audaciosas, escolhas tímidas" (Timid Choices and Bold Forecasts, 1993). No plano, a empresa é otimista (visão interna, WYSIATI). Na carteira, é covarde: cada gerente, olhando o seu projeto isolado e a própria pele, recusa riscos que conviriam à empresa no agregado. Richard Thaler contou isso com uma cena que virou clássica: perguntou a 25 gerentes de divisão de um mesmo grupo se aceitariam uma aposta de cara ou coroa: 50% de chance de ganhar dois milhões, 50% de perder um —valor esperado claramente positivo—. Aceitaram três. O CEO, presente, queria todas: no nível da carteira, 25 apostas dessas são ganho quase certo. O problema não era o risco; era o enquadramento estreito —cada um decidia a sua moeda, não a carteira— e o sistema de prêmios e castigos que o sustenta.

A medida do depois. Complemento perverso: o viés de resultado. Jonathan Baron e John Hershey (1988) mostraram que avaliamos a qualidade de uma decisão pelo que ela deu, não por como foi tomada —a mesma decisão, com a mesma informação, é julgada competente se deu certo e irresponsável se deu errado—. Uma organização que premia e pune por resultado puro ensina duas coisas aos seus gerentes: a não aceitar nenhuma aposta, e a maquiar o processo depois. Avaliar a qualidade do processo decisório —o que se sabia, que alternativas foram examinadas, que riscos foram explicitados— não é indulgência: é a única forma de o sistema aprender julgamento em vez de sorte.

A visão de fora (os antídotos que funcionam)

Se os vieses fossem curáveis com inteligência ou boa vontade, não haveria 0,5%. A má notícia do campo é unânime: saber sobre vieses não imuniza contra vieses —Kahneman foi o primeiro a admitir que, depois de cinquenta anos estudando-os, continuava caindo neles—. A boa notícia é igualmente firme: o que não dá para consertar na cabeça, dá para consertar no processo. Quatro ferramentas com evidência, da mais barata à mais estrutural:

1. A visão externa. Antes de discutir por que este projeto é diferente, responda a uma pergunta chata: como foi com os últimos vinte projetos dessa classe —os nossos e os dos outros—? Esse número (a taxa-base) é a âncora correta; depois se ajusta pelo que é específico. É o método que Flyvbjerg transformou em padrão (reference class forecasting, hoje exigido para grandes projetos pelo Tesouro britânico, entre outros): projetar a partir da estatística da classe, não a partir do filme do caso. Dói menos que um +447%.

2. O premortem. A ferramenta de Gary Klein, elogiada pelo próprio Kahneman como sua favorita: com a equipe reunida e antes de aprovar, o facilitador anuncia "estamos um ano depois; o projeto fracassou espetacularmente" e cada um escreve, sozinho e em dois minutos, as razões do fracasso. O truque não é retórico: a "retrospectiva prospectiva" —imaginar o fato como já ocorrido em vez de como possível— aumenta em cerca de 30% a quantidade de causas concretas que as pessoas geram (Mitchell, Russo e Pennington, 1989). E faz algo ainda mais valioso: legitima a dúvida —na reunião de aprovação, o cético é um desleal; no premortem, é quem joga melhor—.

3. Desancorar por desenho. Toda estimativa que importa —custos, prazos, sinergias, valuations— se produz primeiro de forma independente e por escrito, e só depois se discute. Intervalos com probabilidades em vez de números únicos ("entre 14 e 22 meses, com 80% de confiança" obriga a pensar os cenários que o número único esconde). E registro: quem estimou o quê, para calibrar com o tempo (a Parte 3 volta a isso, porque calibração se treina).

4. Processo com dentes. Dan Lovallo e Olivier Sibony estudaram 1.048 decisões estratégicas reais —investimentos, lançamentos, M&A— registrando tanto a qualidade da análise quanto a do processo (os riscos foram discutidos explicitamente? houve dissenso genuíno na mesa? participaram perspectivas contrárias a quem propunha? comparou-se com alternativas?). O resultado é dos mais citados do management da década: o processo explicou seis vezes mais do desempenho das decisões do que a análise. Não porque a análise esteja sobrando —mas porque uma grande análise dentro de um mau processo não consegue sequer ser ouvida—. Passar do quartil inferior ao superior em qualidade de processo associou-se a +6,9 pontos percentuais de ROI. Para quem aprova decisões de outros, Kahneman, Lovallo e Sibony destilaram isso numa lista de verificação de 12 perguntas (Before You Make That Big Decision, 2011) —há interesse próprio na recomendação? a equipe se apaixonou pela ideia? onde está a visão externa?— que funciona justamente porque não pede ao decisor que se desenviese sozinho: pede que ele audite o processo de quem propõe.

O viés, como ele aparece no comitê, e seu antídoto.

Perguntas para a segunda-feira

O autodiagnóstico desta parte, em versão para a direção. Para a sua decisão grande mais recente —um investimento, um lançamento, uma compra—:

Resta, no entanto, metade do problema. Os vieses explicam por que o aparelho falha; não explicam por que o mesmo método que funciona brilhantemente numa decisão fracassa na seguinte. Analisar a fundo é a resposta certa quando o problema é complicado —e uma armadilha mortal quando ele é complexo, terreno em que a análise não pode substituir o experimento—. É disso que trata a Parte 2: os quatro territórios da decisão, como reconhecer em qual deles você está pisando, e por que dois dos melhores decisores do século —Warren Buffett e Elon Musk— podem dizer coisas opostas sobre estratégia e os dois terem razão.