La plata no se enteró
Nueve y media de un jueves de marzo. Un hotel sobre la ruta, a la salida de Pilar, proyector prestado, café en termos. Once personas: la dirección de una fábrica de artículos de limpieza con 230 empleados y cuarenta años vendiéndole al mayorista. El slide 4 dice, en cuerpo 44:
Pivotamos al canal digital.
El director comercial lo explica en once minutos: el consumidor cambió, el mayorista se come el margen.
—Si no le vendemos nosotros al cliente final, en dos años lo hace el que hoy nos compra.
Nadie discute. El dueño asiente dos veces. Alguien saca una foto del slide con el teléfono.
Julio. Otra sala —la oficina del CFO, sin proyector—, cuatro personas y una planilla abierta en la pantalla grande. Se cierra el presupuesto de capital del año que viene. El canal digital se lleva el 6,2%.
El año pasado se había llevado el 6,1%. El anterior, 6,3%.
Nadie mintió, nadie incumplió y nadie se dio cuenta. La estrategia cambió en el slide 4. La plata no se enteró.
(La escena es una reconstrucción compuesta. De acá en adelante, todo lo que lleva número está medido y tiene fuente.)
El mito que sostiene esa mañana casi nunca se dice en voz alta, pero le ordena el calendario a la mayoría de las empresas: la estrategia se define en el offsite. No. El offsite produce intenciones. La estrategia real la produce el proceso presupuestario, que corre en otro trimestre, con otro dueño y sin haber leído el slide 4.
Hay entonces dos estrategias con el mismo nombre. La declarada, que es la del documento, y la bancaria, que es la que se lee en los extractos. La segunda es la única que le pasa cosas al negocio. El dinero es el único que vota.
Esto no es lo que miramos en La empresa rentable que se quedó sin caja: aquello era el financiamiento del giro. Acá se decide otra cosa y en otra mesa: qué unidad se lleva qué porción del capital.
En la primera parte de esta serie el problema no estaba arriba ni abajo: estaba al costado. Cada área cumplía su parte, y lo que fallaba era lo que tenía que cruzar de una a otra: los compromisos laterales. Apretar la alineación vertical empeoraba justo eso. Queda una pregunta abierta, y es la de cualquiera que haya llegado hasta acá: si no es más seguimiento, ¿qué es? La respuesta más incómoda es también la más fácil de auditar, porque deja rastro contable.
Su presupuesto del año que viene ya está casi escrito
Que el presupuesto se hereda es fácil de decir. Lo que sigue es cuánto, y el cuánto es peor de lo que suena.
Tres investigadores lo midieron. Tomaron 1.616 empresas estadounidenses que cotizan en bolsa y operan en al menos dos negocios distintos, las siguieron a lo largo de quince años y compararon, unidad por unidad y año contra año, cuánto capital recibía cada una. Los dos números se mueven casi juntos: 0,92, en una escala donde uno sería "es exactamente el mismo número" y cero sería "no tienen nada que ver".
Un 0,92 no describe una tendencia. Describe un calco.
Un límite antes de seguir: son empresas que cotizan en un mercado desarrollado. Lo que se transporta es el mecanismo —el presupuesto se hereda—, no la altura del número.
No es que el presupuesto no cambie. Cambia todos los años, y a veces bastante. Lo que se midió es el monto que cada unidad recibe, no su porción del total; pero un monto que se calca año contra año deja poca cancha para que la porción se mueva. La empresa que dice pivotar y la que dice consolidar tienen presupuestos que se parecen al del año anterior exactamente igual de bien.
La consecuencia se lee sola y es peor que el número. Si el mejor predictor de la asignación de una empresa es su propia asignación anterior, entonces la estrategia efectiva de esa compañía no la escribió el comité: la escribió la costumbre. Un presupuesto que se indexa no es una decisión. Es un recuerdo.
Que las reglas de asignación escriben la estrategia no es una idea nueva. Un investigador de Stanford reconstruyó cómo Intel salió del negocio de las memorias, el negocio con el que la compañía había nacido: fue el ambiente interno de selección el que empezó a correr la capacidad de fabricación hacia los microprocesadores antes de que la estrategia corporativa cambiara oficialmente. La dirección terminó ratificando una salida que las reglas de asignación ya habían decidido por su cuenta.
Qué dice y qué no dice un 0,92. Una correlación mide cuánto se mueven juntos dos números, en una escala que va de −1 a 1; acá interesa el tramo positivo. Cero es "no tienen nada que ver". Uno es "es el mismo número". Un 0,92 dice que, en promedio y en esas 1.616 empresas, saber lo que una unidad recibió el año pasado alcanza para adivinar bastante bien lo que va a recibir este. Lo que no dice, y conviene decirlo antes de que alguien lo repita mal en una reunión: no dice que el 92% del presupuesto esté congelado. Esa sería otra medición, y no está publicada. Dos aclaraciones más sobre la fuente, que esta casa hace siempre y sobre todo cuando el dato le conviene. La primera: la medición de las 1.616 empresas es de una consultora y no pasó por revisión de pares. La segunda: la cifra de desempeño que la acompaña —los que reasignan activamente rinden más— sí tiene una versión revisada por pares, publicada por uno de los mismos autores en un journal académico, y viene con dos frenos que la versión de consultora no menciona. Están en la sección que sigue, y son la mitad del argumento.
Se puede contestar que eso no es inercia sino prudencia: que las unidades grandes son grandes porque funcionan, y que moverles fondos sería capricho. Es una objeción sensata, la hace cualquier dueño con oficio, y tiene una prueba disponible: si la quietud fuera prudencia, mover el dinero no debería pagar mejor. Paga.
Los que mueven la plata
Los mismos investigadores midieron qué les pasa a las empresas que sí mueven el dinero. Partieron la muestra en tercios. El tercio que más reasignó movió un 56% de su capital entre unidades a lo largo de los quince años, y generó en promedio un 30% anual más de retorno total al accionista —dividendos más suba del valor de la acción— que el tercio más lento.
Un 30% más no es treinta puntos más. Las dos publicaciones que reportan la cifra la redactan igual —un retorno total al accionista "30% superior" al de las empresas lentas para mover fondos—, y esa construcción es relativa, no una diferencia en puntos: si el tercio lento rindió 10% al año, el activo rindió alrededor de 13%, no 40%. Ninguna de las dos lo aclara con todas las letras ni publica el retorno de cada tercio, así que la brecha en puntos no se puede reconstruir desde afuera.
El dato circula: los autores de la encuesta a casi ocho mil gerentes que sostuvo la primera parte lo citan con la misma cifra, aunque sin nombrar el estudio. Es una medición, reportada dos veces.
Ahora el freno, que es la mitad más útil. Hay una versión de este argumento que pasó por revisión de pares —varios miles de empresas, dieciocho años, uno de los mismos autores— y trae dos precisiones que la versión de consultora no menciona. La primera: los investigadores dicen con todas las letras que no pueden probar causalidad, y concluyen con cautela que la mayoría de las empresas se beneficiaría de reasignar más capital internamente. La segunda importa más acá: la correlación positiva deja de sostenerse en los casos de reasignación extrema. Mover mucho no es linealmente mejor.
De modo que esto no es una invitación a sacudir el presupuesto todos los años, sino a que una parte se mueva por decisión y no por herencia. Qué parte es un número que ningún estudio fija: lo fija el directorio, antes de que arranque el presupuesto, y es la primera de las cuatro piezas del final.
Todo lo anterior describe una empresa donde no se le puede sacar plata a nadie. Pero cualquiera que haya trabajado adentro de una sabe que plata para algunas cosas siempre aparece.
La misma enfermedad, vista del otro lado
Esa misma encuesta a casi ocho mil gerentes tiene un dato que da vuelta el diagnóstico. El 51% de los mandos medios cree que podría conseguir recursos significativos para perseguir una oportunidad atractiva que cae fuera de los objetivos estratégicos de su empresa. Uno de cada dos.
Léase despacio, porque no dice lo que parece. No dice que la empresa esté trabada. Dice que la empresa mueve plata todo el tiempo, y que lo que no tiene es un criterio que diga hacia dónde. Es la misma enfermedad de la sección anterior vista desde el otro lado: lo que está congelado es la asignación formal, y lo que está suelto es la informal. Una unidad no consigue que le suban un punto de participación en el capex —el presupuesto de inversión, el que compra fierros y sistemas—, y al mismo tiempo un gerente con espalda política consigue fondos para algo que no figura en ningún plan.
Cuando a esos mismos gerentes se les pregunta por la velocidad, el cuadro cierra: menos de un tercio cree que su empresa reasigna fondos a los lugares correctos con suficiente rapidez.
Tres preguntas distintas sobre la misma empresa. Las tres se contestan que no.
Las tres salen de la misma encuesta a 7.600 gerentes de 262 empresas de treinta industrias (Sull, D., Homkes, R. y Sull, C., Harvard Business Review, marzo de 2015). Un tercio de esas empresas está radicado en mercados emergentes, con un promedio de 6.000 empleados y ventas medianas de 430 millones de dólares. El contexto sí incluye el del lector; la escala, no: son empresas mucho más grandes que la mediana argentina. Lo que se transporta es el patrón, no el tamaño.
Falta la pregunta del dueño, que es la única que ordena de verdad una reunión de directorio: esto, ¿cuánto cuesta?
Dónde se va el 37%
Hay una medición vieja y buena. En el otoño de 2004, la consultora Marakon Associates, junto con la unidad de investigación de The Economist, le preguntó a ejecutivos senior de 197 empresas grandes de todo el mundo cuánto del desempeño financiero que prometían sus estrategias terminaba efectivamente ocurriendo. La respuesta promedio fue 63%: de cada cien pesos prometidos, llegan sesenta y tres. No es una medición contable, es lo que esos ejecutivos calificaron.
Por eso el valor del estudio no es el número: es el orden. A los mismos ejecutivos se les pidió que ordenaran las once fallas por las que se pierde el resto. La primera de las once no es de entendimiento ni de voluntad: son los recursos que no están donde y cuando se los necesita. La estrategia mal comunicada viene después. La falta de claridad sobre qué hay que hacer, después de eso.
El 37% que no llega no se pierde en la sala del directorio. Se pierde en el empalme con el presupuesto.
Si la fuga más grande es de recursos, la pregunta siguiente es qué se toca para arreglarla. Y acá el instinto tiene un problema.
Las dos palancas que nadie toca primero
Cuando la ejecución no arranca se hacen dos cosas, casi siempre en ese orden. Se reorganiza —se mueve el organigrama, se cambian reportes, se crea una gerencia— y se tocan los bonos. Las dos se sienten decisiones de peso, porque son visibles y porque cuestan capital político.
Sobre eso existe la medición más grande que hay en el tema: cerca de cinco años de encuestas a más de 125.000 empleados, en alrededor de mil organizaciones de más de cincuenta países. Los investigadores identificaron diecisiete rasgos que distinguen a las empresas que ejecutan bien, los ordenaron por importancia y los agruparon en cuatro bloques: derechos de decisión, información, estructura y motivadores.
El resultado está exactamente al revés del instinto. Clarificar los derechos de decisión y hacer que la información fluya resultaron mucho más potentes que rediseñar la estructura o retocar los incentivos. Las dos palancas que se tocan primero son las dos más débiles de las cuatro.
"Derechos de decisión" suena a jerga de gobierno corporativo y no lo es. Es la lista de qué decide cada uno sin pedir permiso y qué no, escrita, sobre todo para las decisiones que tocan a más de un área. De hecho, el rasgo número uno de los diecisiete —el atributo más común de las empresas que ejecutan bien— es que todos tienen una idea clara de las decisiones y las acciones de las que son responsables.
Ya escribimos sobre la estructura que queda chica. Este es el problema que ningún rediseño de organigrama arregla, y esta medición explica por qué: la estructura es una de las dos palancas que la medición ubica por debajo, no la primera.
Nada de esto dice que los objetivos en cascada o los tableros sobren. Dice algo más preciso y más útil: resuelven el eje vertical, el de arriba hacia abajo, que en la mayoría de las empresas ya estaba sano. Nadie debería comprarlos esperando que arreglen el lateral, que es el que no lo está.
Todo esto se midió afuera, en empresas donde el número del año pasado y el de este se pueden comparar de frente. Acá hay una capa más, y tapa justo lo que había que ver.
Lo que la inflación tapa
En una economía donde todo sube nominalmente todos los años, la inercia se vuelve invisible. El presupuesto parece haber sido decidido, porque todos los números cambiaron. No fue decidido: fue indexado. Un directorio puede discutir tres horas una planilla donde cada renglón creció y salir convencido de que asignó capital, cuando lo único que hizo fue trasladar un índice.
De ahí sale la herramienta más barata de esta nota, y no está en ninguno de los estudios citados: medir la reasignación en participación y no en plata. Qué porción del capex se lleva cada unidad, qué porción de la dotación —la gente que tiene en nómina— y qué porción de la agenda del comité. La participación es lo único que revela si hubo una decisión, porque es lo único que no se mueve solo cuando se mueven los precios.
Hay una pata más incómoda. En la empresa argentina el capex se raciona por caja, no por estrategia, así que la reasignación real termina haciéndola la restricción financiera: la estrategia efectiva de la compañía la está escribiendo, sin saberlo y sin que nadie se lo haya pedido, quien decide qué orden de compra se libera este mes.
Y reasignar no es sólo plata: es gente. De la misma encuesta, casi la mitad dice que en su empresa directamente casi nunca se mueve a nadie entre unidades. Un presupuesto se reasigna en una tarde. Un equipo, no.
La unidad que lleva el apellido
Falta el 22% —los que dicen que su empresa sale a tiempo de los negocios en declive—, que es la cifra que produce más silencio en una empresa familiar. Salir a tiempo de un negocio en declive es, en el papel, una decisión de cartera. En la práctica, la unidad que no rinde suele ser la fundacional, la que lleva el apellido, y cerrarla no es una conversación de negocio: es una conversación de familia.
Por eso el porcentaje que se libera se fija antes, en frío y sin nombres: cuando la conversación se abre con la unidad adelante, ya no se puede tener.
Queda entonces lo único que importa el lunes: cómo se empalma un plan con un presupuesto sin agregar una reunión más.
El empalme
Son cuatro piezas. Ninguna es una reunión nueva y ninguna necesita presupuesto; las cuatro cuestan capital político, que es lo único caro que hay acá.
Uno: el porcentaje que se suelta. Una porción del capex y de la dotación que no se hereda: se libera todos los años y se reasigna sí o sí. La fija el directorio antes de que arranque el proceso presupuestario, no durante. Es la única pieza que ataca la herencia de frente. Ningún estudio publica el número correcto: el único anclaje disponible es el del tercio que más reasignó de las 1.616 —56% del capital movido en quince años— y el freno de la evidencia, que empuja del otro lado. Se libera una parte, no todo.
Como el lunes hay que escribir un número y no un rango filosófico, va el nuestro, declarado como lo que es. Criterio 32sur, sin medición detrás: entre el 5 y el 10% del presupuesto se libera cada año, sí o sí. Del capex y de la dotación, las dos cosas. No hay estudio que respalde esa franja: hay práctica. Y se sube recién cuando la revisión trimestral —la pieza cuatro— demostró que el comité sabe devolver plata; antes de eso, subirla sólo agranda la discusión que todavía no se sabe dar.
Dos: quién decide lo que cruza. La lista escrita de las decisiones que tocan a más de un área, con un nombre al lado de cada una. Es una hoja: la más barata de las cuatro palancas, y una de las dos que la medición pone por encima de la estructura y los incentivos.
Tres: el tablero horizontal. Quién le debe qué a quién entre áreas, con fecha y a la vista de todos. No es un tablero más de indicadores: es un registro de compromisos laterales, con una sola regla —la información que otra área necesita para decidir tiene que llegar sin que la pidan.
Cuatro: la revisión que devuelve plata. Una vez por trimestre, con una sola pregunta arriba de la agenda: qué se mueve. Sin esta pieza, la primera dura exactamente un año.
El mismo proceso presupuestario, dos maneras de correrlo.
| La pregunta que se hace | Presupuesto que indexa | Presupuesto que decide |
|---|---|---|
| ¿De dónde arranca cada número? | Del número del año pasado, más un ajuste | De cero para la porción que se soltó; el resto es continuidad, y se declara como tal |
| ¿En qué unidad se mira? | En pesos | En participación: qué porción del capex y de la dotación se lleva cada unidad |
| ¿Quién decide lo que cruza áreas? | Se resuelve en la reunión, según quién insista más | Está escrito antes, con un nombre al lado |
| ¿Qué información viaja entre áreas? | La que cada uno pide cuando ya es tarde | La que la otra área necesita para decidir, sin pedirla |
| ¿Qué pasa con la unidad que no rinde? | Se le pide un plan de mejora y se le mantiene el presupuesto | Devuelve una parte, y se dice en voz alta a dónde va |
| ¿Cuándo se revisa? | Una vez por año, cuando ya no se puede mover nada | Una vez por trimestre, con una sola pregunta arriba |
Ninguna de las seis filas de la derecha pide una reunión más. Piden que las que ya existen tengan otra agenda.
Preguntas para el lunes
Las tres primeras no necesitan que usted abra nada ni le pregunte nada a nadie.
Tres que ya tiene, dos que preguntan afuera, dos que se hacen y una que quedó abierta
- Nombre la unidad de su empresa que este año se llevó una porción del presupuesto claramente distinta de la del año pasado. Si no le viene ninguna a la cabeza en diez segundos, ya tiene el resultado de la nota.
- La prioridad número uno de su plan estratégico: ¿qué porcentaje del presupuesto de capital tiene asignado hoy? Si no lo sabe de memoria, ese número no se está usando para decidir.
- ¿Qué negocio, línea o iniciativa dejó de existir en su empresa en los últimos cinco años? No "se redimensionó": dejó de existir.
Las dos que siguen exigen preguntarle algo a otra persona, y el valor está en la diferencia entre las dos respuestas:
- Pregúntele a su CFO qué porcentaje del presupuesto del año que viene está efectivamente en discusión y cuál es continuidad. Hágale la misma pregunta al comité de dirección. Los dos números no coinciden nunca.
- Elija las tres decisiones más importantes que cruzan áreas en su empresa. Pregúnteles por separado a los dos gerentes involucrados en cada una quién decide. Si en alguna hay dos respuestas distintas, encontró la lista de la que habla la sección del empalme.
Y dos que no se leen: se hacen. Cuestan una tarde y tres cierres viejos:
- Arme una tabla de participación con los últimos tres años: qué porción del capex y qué porción de la dotación se llevó cada unidad. En porcentaje, no en pesos. Es la única forma de ver si hubo decisiones o hubo indexación.
- Con esa tabla arriba de la mesa, fije el porcentaje que se libera el año que viene y escriba quién decide su destino. Si no tiene con qué discutir el número, arranque por el piso de la casa —entre el 5 y el 10%— y súbalo cuando la revisión trimestral haya funcionado una vez. Antes del próximo offsite, no después.
Y una que quedó abierta en la primera parte, porque su respuesta es plata:
- Tome la última entrega que llegó tarde sin que nadie incumpliera un objetivo propio y póngale precio: cuánto factura por semana lo que quedó esperando. Ese número es el único que convierte un problema de coordinación en una línea del presupuesto, y es con lo que se discute el porcentaje que se libera.
El slide 4 no estaba equivocado. El canal digital era, probablemente, la decisión correcta: por eso la sala aplaudió y por eso nadie discutió. El offsite hizo bien su trabajo.
Lo que faltó ocurrió cuatro meses después, en la oficina del CFO, y no fue una mala decisión: fue la ausencia de una decisión. Nadie tuvo que defender el 6,2%. Nadie tuvo que explicar por qué la unidad que iba a sostener el crecimiento recibía lo mismo que cuando no iba a sostener nada. El número no se aprobó: se heredó. Y el dinero, que es el único que vota, votó por el año pasado.
Las dos partes de esta serie describen la misma junta que falta. En la primera, lo que no cruzaba de un área a otra eran los compromisos. En esta, lo que no cruza del plan al presupuesto es la plata. En los dos casos el diagnóstico es el mismo y no es de esfuerzo: el papel y la planta se hablan una vez al año, en un hotel sobre la ruta, y después cada uno vuelve a su archivo.
No hace falta un offsite mejor. Hace falta que exista el empalme: un porcentaje que se suelta, una hoja que dice quién decide, un tablero que cruza y una revisión que devuelve plata.
¿Qué unidad de su empresa devolvió plata este año?
El entregable son dos hojas. La primera: la participación de cada unidad de su empresa en el capex y en la dotación de los últimos tres años, en porcentaje y no en pesos — ahí se ve, sin discusión posible, cuántas decisiones hubo. La segunda: el porcentaje que se libera el año que viene, con el nombre de quién decide su destino y la fecha de la revisión que lo controla. A noventa días, su empresa entra al proceso presupuestario con una parte del dinero efectivamente en disputa, que es la definición operativa de tener una estrategia. El primer paso es una tarde con su CFO y los tres últimos cierres. 32sur trabaja esa tarde y las que siguen: conversemos.
Referencias
- Hall, S., Lovallo, D. y Musters, R., "How to put your money where your strategy is", McKinsey Quarterly, marzo de 2012 — el número vertebral de este artículo. Sobre datos de Compustat de 1.616 empresas estadounidenses que cotizan y operan en al menos dos códigos SIC de cuatro dígitos, medidas a lo largo de quince años, la correlación media año contra año del monto de capital que cada unidad de negocio recibe y despliega es 0,92; los autores lo leen como inercia estratégica. Reportan además que el tercio superior de la muestra —el que reasignó más activamente, moviendo en promedio un 56% de su capital entre unidades a lo largo de los quince años— obtuvo en promedio un 30% anual más de retorno total al accionista que el tercio inferior. La cifra es anual, no acumulada, y el artículo lo dice así. Es un 30% relativo y no treinta puntos porcentuales: las dos publicaciones que reportan el dato lo redactan como un retorno "30% superior" al de las empresas lentas para mover fondos, que es una comparación relativa; ninguna de las dos lo aclara con esas palabras ni publica el nivel de retorno de cada tercio, de modo que la brecha en puntos no es reconstruible desde afuera y este artículo no la afirma. Es investigación de consultora, no revisada por pares. El dato del 30% aparece citado también por Sull, Homkes y Sull en el cuerpo de su artículo de Harvard Business Review de 2015 (referencia 3), con la misma cifra y atribuido a "un estudio de McKinsey", sin nombrar autores ni año: es la misma medición reportada dos veces, no dos mediciones independientes.
- Lovallo, D., Brown, A. L., Teece, D. J. y Bardolet, D., "Resource re-allocation capabilities in internal capital markets: The value of overcoming inertia", Strategic Management Journal, 41(8), agosto de 2020, pp. 1365-1380 (DOI 10.1002/smj.3157) — la versión revisada por pares del argumento anterior, por uno de los mismos autores. Sobre varios miles de firmas a lo largo de dieciocho años, la medida de reasignación está positivamente correlacionada con el desempeño de la firma, excepto en los casos de reasignaciones extremas. Los autores son explícitos en que no pueden probar causalidad y concluyen con cautela que, en la mayoría de los casos, las firmas se beneficiarían de una mayor reasignación interna de capital. Las dos precisiones —la no linealidad y la ausencia de causalidad— son las que la versión de consultora no menciona, y este artículo las publica.
- Sull, D., Homkes, R. y Sull, C., "Why Strategy Execution Unravels—and What to Do About It", Harvard Business Review, 93(3), marzo de 2015, pp. 57-66 (reprint R1503C) — la columna de percepción de esta nota y de la primera parte de la serie. Encuesta a 7.600 gerentes de 262 empresas de treinta industrias; empresas grandes, con 6.000 empleados en promedio y ventas medianas de USD 430 millones; alrededor de treinta respondentes por empresa; un tercio de las empresas de la muestra está radicado en mercados emergentes. Datos usados acá, todos del bloque de recursos y del gráfico Where Execution Breaks Down: 51% de los mandos medios cree que podría conseguir recursos significativos para perseguir oportunidades atractivas que caen fuera de los objetivos estratégicos; menos de un tercio cree que su organización reasigna fondos a los lugares correctos con suficiente rapidez; 20% dice que su organización mueve bien a las personas entre unidades (47% reporta que casi nunca se mueve gente y 33% que se la mueve de un modo que desorganiza a otras unidades); 22% dice que su organización sale a tiempo de los negocios en declive; y 11% cree que todas las prioridades estratégicas tienen los recursos financieros y humanos necesarios, cifra que los propios autores califican de escandalosa. Precisión de higiene: la afirmación de apertura del artículo de que dos tercios a tres cuartos de las grandes organizaciones batallan para implementar sus estrategias aparece sin cita de estudio concreto, y por eso no se usa acá.
- Mankins, M. C. y Steele, R., "Turning Great Strategy into Great Performance", Harvard Business Review, 83(7-8), julio-agosto de 2005, pp. 65-72 — la cascada de fugas. Encuesta de Marakon Associates con la Economist Intelligence Unit, otoño de 2004, a ejecutivos senior de 197 empresas de todo el mundo con ventas superiores a USD 500 millones: las empresas entregan en promedio el 63% del desempeño financiero que sus estrategias prometen. Desagregado del 37% restante, en orden: recursos inadecuados o no disponibles 7,5; estrategia mal comunicada 5,2; acciones no definidas con claridad 4,5; responsabilidades difusas 4,1; silos y cultura 3,7; monitoreo inadecuado 3,0; consecuencias o recompensas inadecuadas 3,0; liderazgo senior deficiente 2,6; liderazgo no comprometido 1,9; estrategia no aprobada 0,7; otros 0,7. Precisión que el propio paper imprime en el epígrafe de su gráfico y que casi nadie reproduce: son pérdidas implicadas por las calificaciones de importancia que los gerentes le dieron a cada falla, no valor medido, y los autores advierten que pueden no ser representativas de toda empresa ni de toda estrategia. Este artículo reproduce la cascada completa con sus cifras, y le pide el orden del ranking, no una magnitud contable. No se usa el dato de que menos del 15% de las empresas compara resultados contra los planes de años anteriores: el propio artículo lo introduce con "in our experience", es experiencia de consultoría declarada y no dato de la encuesta.
- Neilson, G. L., Martin, K. L. y Powers, E., "The Secrets to Successful Strategy Execution", Harvard Business Review, 86(6), junio de 2008, pp. 60-70 — la mitad prescriptiva de esta nota. Cerca de cinco años de encuestas a más de 125.000 empleados de alrededor de mil organizaciones en más de cincuenta países, con la herramienta Org DNA Profiler de Booz & Company. Identifican diecisiete rasgos ordenados por importancia y cuatro bloques constructivos —derechos de decisión, información, estructura y motivadores— y concluyen que clarificar los derechos de decisión y hacer fluir la información son palancas mucho más potentes que rediseñar la estructura o retocar los incentivos. El rasgo número uno, el atributo más común de las empresas que ejecutan bien, es que todos tienen una buena idea de las decisiones y acciones de las que son responsables. Es investigación de consultora con muestra autoseleccionada en línea, no revisada por pares: se cita como orden de prioridades, no como medición de efecto. El texto completo está detrás de muro de pago; la base de investigación, los cuatro bloques, su jerarquía y la redacción del rasgo nº1 se verificaron por triangulación de tres fuentes independientes coincidentes, y por eso este artículo no enumera los diecisiete rasgos.
- Burgelman, R. A., "Fading Memories: A Process Theory of Strategic Business Exit in Dynamic Environments", Administrative Science Quarterly, 39(1), marzo de 1994, pp. 24-56 — el caso clásico de la sección "Su presupuesto del año que viene ya está casi escrito". Estudio comparado de la evolución de Intel en dos negocios de memorias y en el de microprocesadores. El hallazgo que se usa acá, en la redacción del propio resumen del paper: el ambiente interno de selección de la empresa cumplió un papel clave en el proceso de salida, porque hizo que la asignación de la escasa capacidad de fabricación se corriera del negocio de memorias al de microprocesadores antes de que la estrategia corporativa cambiara oficialmente. Verificado contra la ficha de la publicación en la Stanford Graduate School of Business, que reproduce el resumen y los datos bibliográficos; no se leyó el texto completo, y por eso este artículo no describe la regla de asignación concreta que usaba Intel ni pone plazos a ese desfasaje.
- Holm, C. G., Kringelum, L. y Anand, A., "Creating effective strategy implementation: a systematic review of managerial and organizational levers", Review of Managerial Science, 2025 (DOI 10.1007/s11846-025-00880-3), acceso abierto — el estado del arte del tema. Se consultó para encuadrar el artículo y no se cita en el cuerpo: la revisión no aporta un dato que el lector pueda usar el lunes. Revisión sistemática de 160 papers que caracteriza la implementación de la estrategia como una caja negra subinvestigada frente a la formulación, y organiza la evidencia disponible en palancas gerenciales y organizacionales, estas últimas incluyendo estructuras, procesos internos y recursos.
Todas las fuentes se leyeron en su versión primaria publicada, con las excepciones declaradas en las referencias 5 y 6. Última verificación: agosto de 2026.